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某些企业做出的改变虽然并不是将管理从硬性转向软性，但是它们在短时间内也起到了一定的作用。我们可以更加清楚地发现，最初对于“人际关系方法”的策略解释，和早期对于进步教育的阐述一样天真幼稚。现在我们明白只是简单地取消控制并不能解决这一问题，放弃控制不是解决独裁主义的可行方案。我们已经知道满足员工需求和生产力之间没有直接的联系。我们现在明白“企业民主”不是意味着每个人都有决定任何事的权利，企业的健康也不是在消除不满、分歧，甚至是公开反抗后就能自动提升。企业的和平不代表企业的健康，带有社会责任的管理也不等同于放任的管理。
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如今，管理者们又重十了之前的地位和权力，并渐渐明白采取软性管理的做法只不过是面对问题的一种权宜之策和缺乏深度的反应，并没有涉及对基础理论或者基本策略的修正。而且，虽然在过去二十五年间，我们取得了显著的进步，但是现在它的效益已经每况愈下了。传统管理策略的价值基本都被掏空，所有方法都被一一尝试，如果不对理论大刀阔斧地改革，我们就不会有新的发展。
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Y理论的假设
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在过去的半个世纪，社会科学理论鲜有突破性的进展，这与物理科学形成了鲜明对比。但是，各个领域积累的人类行为知识却为我们提供了大量的规律总结，形成了一系列的公式规则，为人力资源管理新理论的发展奠定了基础。其中一些假设，于第三章有关动机的讨论中谈到，剩下的一些将在下面，作为Y理论进行介绍：
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1.和游戏或者休息一样，工作也会消耗体能和脑力。一般人并非天生讨厌工作，他们对工作的态度完全取决于所在的可控条件。工作对他们而言，既可以是满足的源泉（人会主动去工作）又可以是惩罚的源泉（人会尽可能去逃避）。
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2.要想带动员工实现组织目标，外界控制和惩罚威胁都不是唯一手段，人们为了兑现承诺目标会进行自我指挥和自我控制。
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3.人们承诺一个目标，是因为完成目标之后能够获得相应的奖赏。对人而言，目前最重要的奖赏方式包括自我需求以及自我实现需求的满足。这些奖赏可以成为人们最直接的动力，激励其为实现公司的目标而努力。
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4.在合适的条件下，人们不但愿意承担责任，还会主动争取责任。逃避责任、缺乏斗志和安于一隅的状况通常都只和个人经历有关，而和人类的天性没有关系。
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5.大多数人都有相当高的想象力和创造力来解决组织中存在的问题。
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6.在现代的企业条件下，只有一部分人的潜能得到了开发，大部分人的潜能还处在沉睡状态。
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这些假设涉及的管理策略和X理论中的完全不同，这主要因为它们的观点都是动态而非静态的，这些动态表明了人类成长和发展的可能性，强调了选择适应的重要性，而非某个单一绝对的控制方式。它们不拘泥于企业的基本规章制度，而是将重心放在蕴含深层潜力的资源上。
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最重要的是，Y理论的假设告诉了我们一个事实，那就是在企业中，如果人们的合作存在限制，那不是因为人类天性的问题，而是因为管理者没有足够的聪明才智发现人力资源下暗藏的潜能。对于组织中工作效率低下这一情况，X理论给出的解释是，这是由于人力资源的内在本质所导致的，我们必须承受却无法避免。而Y理论则公平地将这个问题归结到了管理的范围。如果员工变得懒散、冷漠、不愿意承担责任、顽固不化、迂腐又不配合，那么Y理论认为企业的控制和管理方式出现了问题。
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虽然Y理论的正确性还有待证实，但是相比X理论来说，Y理论更符合现有的社会科学知识。随着今后相关研究的逐步深入，Y理论无疑也会被不断修正，变得更加精练和严密。但是即便如此，它也不太可能被彻底推翻。
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乍看之下，接受这些理论假设似乎并不困难，但是要想将这些假设运用到实际之中就没那么简单了，因为这会挑战一系里根深蒂固的管理思维和行动习惯。
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整合原则
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根据X理论，组织的基本原则是运用权威的手段对人进行指挥和控制，这种方法又称为“阶梯原理”。而Y理论则认为组织的基本原则是整合，通过创造某种条件，帮助组织中的员工实现他们的目标，最好还能同时指挥完成企业目标。在人力资源管理上，这两个原则有着完全不同的意义，但是阶梯原理几乎深深地印刻在管理者的态度中，整合原则想要获得他们的认同并不容易。
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有人说，鱼是世界上最后一个感知到水的动物。而企业管理中的“心理环境”对我们而言，也就像水中之鱼一样，虽然渗透在大部分的组织生活中，但是我们很少能觉察到它。社会以及社会中的组织生活具有的某些特征，其实早已完全创建，它们遍布在我们生活的各个角落，但我们却浑然不觉，甚至无法想象出这些特征如果消失了会是什么样子。所以，我们现在绝大多数的政策制度、决策关系似乎都只能是现在这个模样，没有其他可能。
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现在美国，组织形式存在的一个普遍特征就是企业管理者对员工的一种管理态度，因为深刻地受到X理论的影响，所以不用猜也知道，在他们眼里，组织的目标永远高于员工的需求。而且从本质上来说，员工为了获得工资回报就需要签订劳动合同，这也就意味着他要受到外界的指挥和控制。而整合及自我控制理念和我们一般认为的雇佣关系完全不同。所以，面对这些不同声音，我们要不就是直接一票否决（视为是无政府主义思想或者是与人类天性相悖的理念），要不就是有意无意地歪曲事实，直到其适应现有的观念为止。
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接受整合及自我控制理念，也就是同意满足员工的目标和需求，如果企业能够通过行之有效的方式做出这些调整，那么企业经济目标的实现将会更有效率。
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举个例子，一家大型企业的地区分公司经理接到通知说被提拔到总部，担任管理层职位。这次大幅升迁，给他带来的不仅是工资的显著增长，公司权力的直线提升，还赋予了他和公司主要高层亲密接触的机会。
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而总部之所以将他提拔到这个岗位，也是经过了一番深思熟虑。在筛选了一大批候选人之后，只有这个人脱颖而出。之后，总部还对他的工作表现进行了一段时间的观察，确信他具备所需岗位的资质条件，发现不仅是这个岗位，甚至是更高层次的岗位工作，他也完全可以胜任。总部为拥有这样出类拔萃的员工而感到由衷满意。
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但这个人在听到消息后却感到十分震惊，他不想升职，他说他的目标是成为公司最好的区域经理，他享受与一线员工直接接触的时光，而且他也不想就任管理层，他和他的妻子都十分满意现有的小城市生活，不愿意去总部所在大城市，感受那里喧闹的生活环境和复杂的社会关系。
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他尽可能向总部表达了自己的想法，但是他的反对情绪却被置之一旁。公司的需求是如此地紧迫，他不愿意接受升职的行为简直是难以理解。他的上司认为只要他赴任了新工作，他就会知道这样的决定是正确的。所以，这个区域经理不得不搬去了总部。
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两年后，他升任到公司总部更高的职位，而且有传闻，不久后他就会被任命为副总裁，但是私下里，他对工作有很多的抱怨和不满，他（和他的妻子）愿意付出任何代价来换回到两年前的生活。
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按照X理论假设，大规模的职员提拔和调动都是管理层单方面的决策。企业要求自动凌驾于员工要求之上，而且员工基本也不会有异议。如果说企业认真考虑到员工的个人目标，那也就是在工资报酬和工作岗位上满足了员工的需求。如果员工不是因为健康问题或者严重的家庭危机这些不可抗力而拒绝了企业的调动，他就会被认为是因为自己的自私自利而毁掉了大好前程。在企业里，很少有管理层会给员工真正表达自己的机会，参与到自己工作调动的决策中来，即使这种调动可能会影响员工重要的个人目标。然而，与此相反，Y理论认为，如果企业忽视了员工的个人需求和目标，那么企业到头来就要承受自己酿成的苦果，因为管理者仅凭己意决定员工升迁事宜的做法，并不是人力资源有效的利用形式。
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