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哈里森交给了埃文斯一份清单，并就罗列的内容进行了讨论，主要有如下几点：
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1.本部门的组织工作。
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2.为公司高层的服务。发现公司存在的各项问题，并对这些问题提出可行的解决方案和措施。
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3.部门生产力规划。
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a.为人事计划和人事服务提供有效管理。
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b.员工任务明确而且分配到位，规定完成日期，并对结果进行跟踪调查。
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c.采取合适方法，定期考查本部门员工的业绩表现。
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4.维系各子单位间的关系。
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a.为子单位提供建议、充足的预备方案和信息。
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b.定期访问，以确保子单位的人事职能正常运转。
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哈里森和埃文斯就这份责任清单进行了多次细致的讨论。埃文斯对他说：“哈里森，我让你把自己认为重要的工作职责写下来，并拿来讨论是有原因的。也许之前你以为我会帮你界定工作范围，指导你该怎么做。如果我这么做了，那这就不是你自己的工作了。当然，对于你写下的这些职责，我可能也有不同的看法。但是我认为我们有一个共同的目标：我们都希望人事部能成为公司最好的部门。
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“在讨论你的观点的时候，很可能会出现的一个困难就是，如果我不同意你的意见，你会觉得必须接受我的意见，因为我是你的上司。但我所希望的是能帮你构建一份双方都满意的清单，如果你全盘接受我的想法，或者我因为害怕左右了你的思想而不敢说，我提供的帮助就没有任何意义了。所以把我当作你的同事，可以任意借鉴我的经验和知识，而不要把我看作你的上司。这样，我确信，所有出现的分歧，我们都可以迎刃而解。”
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从以上可以看出，讨论过程中，埃文斯确实提出了他所关心的问题，但是他将更多的精力放在了鼓励哈里森辩证看待自己的想法上。埃文斯真诚直白地向哈里森吐露了自己对公司现状的一些看法，并谈到了人事部在公司中应当扮演的角色。他试图告诉哈里森，自己对人事部的职能了解得太有限，但是他的下属，因为受过专业的培训，又有相关的经验，反而能帮他树立起更加完善的概念。所以，之后哈里森每次都会先和部门员工讨论相关问题，然后再和埃文斯进一步谈话。
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仔细观察这些讨论，我们就会发现，真正重要的不是他们的谈话内容，而是谈话过程中角色的重新定位。埃文斯的成功不在于他用的语言多么巧妙，而在于他所持的态度，重点表现在他并不想以传统的上司口吻和哈里森说话，而是更愿意以一个顾问的身份，将自己毕生的知识和经验提供给对方参考，让哈里森相信，他真诚地希望他有更加出色的作为。
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渐渐地，哈里森感知到了这一点，并相信了上司的良苦用心。现在，他对自己扮演的角色有了新的看法，不再像以前一样，挖空心思地去想埃文斯会怎样设定他的工作，希望他怎么做，埃文斯会同意什么，又不会同意什么。现在的哈里森，会开始为自己考虑了。而且，在埃文斯的鼓励下，他感受到了自己职位其实有更大的操控自由，不再把下属当作使唤的工具，而是把他们当作可以挖掘的资源加以利用。
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这样的结果，最初看起来让人难以置信，但是却深刻地改变了哈里森对他自己以及工作的认识。下面就是他修改过的责任清单，也是他现在对自己职责的理解。从这份清单中，我们可以看出，哈里森在和埃文斯以及员工讨论完之后，自己观念所发生的显著变化：
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1.本部门的组织工作。
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2.主要通过以下几种方法，不断评估公司的短期和长期需求：
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a.实地调研子单位。
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b.了解相关管理问题。
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c.调查本部门成员意见。
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d.了解外界趋势。
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3.对各管理层提供专业帮助。
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a.解决问题。
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b.制定方案。
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