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3.定期对员工业绩予以总结。通过采用一定格式的标准化评价表，管理者对员工的表现进行考核。评价一般包括以下几个维度：员工工作的数量和质量、员工对工作的态度和对企业的态度（忠诚、配合度等）、人际交往能力、判断力、抗压能力、个人潜力以及升迁的意愿。
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4.举行相互交流的会谈。组办一次会谈，让管理者在员工面前分享自己的想法，讨论自己观点的成因，并互相给出未来需要改进的建议。
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5.正式考核的其他运用方式。将正式考核运用在薪资管理、职位调动以及管理发展计划之中。
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上述这些流程在实际运用时，多少会有些变化。这些变动有的是用来提高管理者判断的客观性，有的是用来方便不同管理者之间评价的对比，还有的则是用来提升判断的精确性。举个例子，有些方案会采用多重评价的方式，分别收集多个管理者的意见甚至是一个小组的观点。而有些方案使用的强制选择的方法，将一系列具体的评价换算成一定的分数（管理者事前不知道每项评价的分值权重，所以在结果出来之前，也就自然不知道他对员工的考核情况了）。对此，很多公司为了帮助管理员熟悉评价流程和协商技巧，都设立了相应的管理员培训项目。
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评估方案的制定，不仅是为员工的行为，更是为管理者的行为提供了更为系统化的控制。举例来说，人们相信考核方案会迫使管理者不得不去面对企业业绩低下的问题，并积极地想办法解决，但是同时，考核方案也会促使他和员工交流有关业绩的看法。
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关于这项策略在实践中的运用，我们其实已经积累了相当多的经验。那它究竟是如何拟订目标的呢？下面我们就来详细探讨下。
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职位说明
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首先，一份正式的职位说明会让管理者对企业有一个清楚的认识，并让其下属的员工知道今后应该怎么做。这些说明创建了正式的命令链，同时也划分了权利的区域，所以员工之间不会出现相互干涉的情况。职位说明还是公平薪酬制度的基础，尽管它只是对现实情况的粗略反映。然而，如果想依赖职位说明指示员工应该做什么，就有点不切实际了。因为在管理层级中，同一职位前后两个任职者，他们的工作内容不会完全相同，即便是同一个任职者，在职时间长了，他的工作也会发生变化。这些变化不仅体现在环境上，还体现在相关技术能力以及对事务优先级的感知上。所以如果管理者只知道按职位说明办事，那么公司对人力资源的利用只会日益减少。
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然而企业的中层或者低层管理者却几乎不怎么用职位说明，他们拿到职位说明书通常只会轻轻一瞥，看下说明内容和自己预计的是否相符，然后就搁置一旁，将这份文件忘得一干二净。很多调查研究表明，员工对于职位要求和优先级的理解与管理层的有相当大的区别。所以职位说明原意是为了增加理解，但实际情况却事与愿违。
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有些组织使用职位说明，其实是想利用职位说明实现控制目的（比如政府机构），但是却导致大量的管理行为来抵触这个系统。在这类组织中常见的现象是，管理者会对职位说明做手脚，以此让它们来满足自己的需求，为自己服务，比如雇用一个根本不符合条件的员工、调整员工薪酬以及强制升迁等。因为这些措施引发的反作用，这个制度往往也就毫无成效了。
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组织中的策划团队有时也会通过一些参与性的活动来消除这些困难，这些活动会鼓励员工对职位说明的拟订建言献策。这个过程无疑可以减少措施推行的阻力，但是它是否能让职位说明在指挥和控制人类行为上有更大的用途，还有待观察。
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一个管理职位其实有很多个维度，具体要视个人情况、所在环境和所在时间而定。总体来说，影响这些职位形态的变量主要有以下几个：
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1.上下级以及同事的工作方式。打个比方，对于一位销售部的副总裁而言，企业总裁的主要经验是在于销售板块还是在于研发和制造板块，对他的影响是完全不同的。
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2.个人的资质。这主要包括个人的经验和能力。经验及能力会随着时间发生变化，所以他对职位需求的认识以及执行工作的方式也会因为时间的流逝而有所改变。
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3.个人的兴趣爱好。这一点和个人资质有关，但不完全相同。
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4.个人对其管理者角色的看法。举例来说，管理者对员工责任分配的程度不同，他的职位也会不同。
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5.外部环境对职位不断变化的要求。比如：经济情况、市场特征、政治环境、竞争条件以及其他变量都会要求不同的职位绩效，进而影响到工作的性质。
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某一职位的职责最开始可能是如图6-1所示，但是一段时间之后，比如一年之后，它的职责可能就会如图6-2所示了。然而，正式职位说明如同两图中的长方形，前后基本没有变化。即使我们不断更新职位说明，让它紧跟现实动态，并将它与任职者对自己职责的观点相互贴合，我们还是很难刻画出该职位维度的变化。
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图6-1 职位的职责（一年前）
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图6-2 职位的职责（现在）
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除了可以作为薪酬管理的参考以及对招聘和任职方面的帮助之外，职位说明还具有以下几大价值：（1）满足组织策划人员对于秩序和系统化的需求；（2）消除高层管理者的顾虑，员工人手一份文件，知道自己应该做什么。不过由此也引发了一个隐患，那就是双方都有可能会误认为职位说明书描述的都是真实情况。
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考核：行政管理的目的
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