1704301970
1704301971
图6-2 职位的职责（现在）
1704301972
1704301973
除了可以作为薪酬管理的参考以及对招聘和任职方面的帮助之外，职位说明还具有以下几大价值：（1）满足组织策划人员对于秩序和系统化的需求；（2）消除高层管理者的顾虑，员工人手一份文件，知道自己应该做什么。不过由此也引发了一个隐患，那就是双方都有可能会误认为职位说明书描述的都是真实情况。
1704301974
1704301975
考核：行政管理的目的
1704301976
1704301977
现在我们来思考一下，考核制度究竟有没有完成其缺省目标。考核制度的一个目的就是行政管理：考核结果会用来作为薪酬管理、升迁、调岗、降级以及解聘等的依据。当然，在这之间也会存在一些问题。
1704301978
1704301979
首先，不同的评判人会给出不同的考核结果，对于这一问题我们尚未找到解决方法，就更不用说在考核过程中消除偏见的影响了。评判结果的差距大小，完全取决于采用的考核方式（比如，是否实行多重评价制度）以及对考核人相关培训的多少，但是即便是这样，这些评判结果的差距还是很大。比如考核中的“A表现得如何？”这一问题，它的回答不但会受到员工表现的影响，还会受到管理者当时心理状态的影响。
1704301980
1704301981
蒂莫西·谢尔哈特在《华尔街日报》中说：“如果只有不到10%的客户认为你的产品有效，70%的客户对你的产品表示怀疑，你就会放弃产品，对吗？既然这样，为什么大部分的公司不扔掉每年的工作绩效考核制度呢？”
1704301982
1704301983
所以，如果还是用这些有问题的数据作为决定升职加薪的依据，那么最后的结果即便是再漂亮花哨，也根本反映不了企业的真实状况。如果我们改用相对简单的流程，加上反对极端偏见的机制，或许我们就能得到辨别真正优秀员工的方法。但是，想要利用考核结果做出更为细致的判断，就有些不切实际了。然而实际上，很多企业将考核结果作为薪资管理和提拔依据，所做出的判断和考核之前的判断基本没什么区别。
1704301984
1704301985
实际上，员工的工作业绩在很大程度上也受到了管理者的影响，所以将员工业绩作为行政管理的衡量依据，只会让问题变得更加复杂。举例来说，某个员工适合稍微宽松和自由的工作环境，在这样的环境下，他们能取得最佳的业绩成果，但是偏偏他的上司是一个看管得很严的人。在这种情况下，即使是最客观的考核制度，也应该用在他上司身上，而不是这名员工身上。
1704301986
1704301987
最后，如果我们稍有留意就可以发现，管理者对员工的业绩评价之所以会各有不同，主要在于这些评价最终服务的目的，如果这些评价是用来辅助行政管理的，那么管理者给出的评价自然就会有所差异。
1704301988
1704301989
曾经有一家公司，几年以来，一直将正式考核当作领导与下属间沟通的基础。这些考核表一直保存在中央文件中，但是每个人都知道它们不会用于行政管理。
1704301990
1704301991
之后，公司高层出现了一些变动，这时的高层开始注意到企业管理层有太多滥竽充数的冗员，所以他们要求行政管理部门调出文件中的考核表，对员工加以考核，以此来确定公司里哪些员工是长久以来都没有明显进步的，然后让管理者试着改变这些员工或者直接解雇。紧接着，公司宣布今后定期考核的结果将用于行政管理。
1704301992
1704301993
后来的考核结果显示，公司人事有了极大的修正。大部分的冗员不见了，他们被调离到新的岗位，但是还是任职在公司中。所以，该企业高层通过考核手段控制员工的方法确实与以往有所不同，但是还是没有达到他们的初衷。
1704301994
1704301995
所以，在此我们似乎可以放心地做出这样的总结，绩效考核并不是决定员工薪酬、升迁、调岗以及解聘与否的最佳依据。那么我们不禁要问，考核在信息供给方面有价值吗？它又是否能让员工知晓自己的现有处境呢？
1704301996
1704301997
考核：信息供给的目的
1704301998
1704301999
人们天生就不喜欢听取批评或者接受批评。如果给出的评价是积极正面的，那么双方的交流还可以有效地进行下去。但是如果给出的是批评和指责，那么对方多半是要翻脸生气的。
1704302000
1704302001
这是考核面谈实施过程中的一大困难，为了帮助读者明白这个困难，我们可以用一个常见的矛盾来说明。如果管理者是用抽象概括的语言对员工进行批评，那么员工就会要求他说得更具体一些，或者举出一些实例，因为员工觉得概括性的语言不够详细，无法帮助他改变自己的行为。但是，如果管理者详细阐明了员工的缺点，那么员工又会排斥反对，举出各种例子说明他这样做其实是情有可原的。
1704302002
1704302003
管理者在批评员工之后，通常都可以发现沟通的效果和员工听取的必要性是完全相反的。管理者批评得越严格，员工就越不愿意接受，如果管理者坚持不懈地说，也许他的批评可以传达给员工，但是他们之间的关系通常会受到严重的破坏。因为考核面谈是一个重要的场合，目的是给员工一个相对全面的评价，所以对底下的员工而言，这些话里掺杂着许多言外之意，因而导致他们加深了对上级的依赖，也加剧了内心的焦虑和敌意。而且，在正式场合给出的批评效果，远不同于在日常相处中给出的批评，因为日常中的批评不会对员工个人构成威胁，所以它们更容易被接受和给出回应，但是正式考核时给出的批评就与此完全不同了。
1704302004
1704302005
但是大部分的员工是否真的想知道他们现在的处境呢？对这个问题，其实一直留有争议。如果你问他们想不想知道，大多数的回答都是肯定的，但是，这样的答案往往可以有好几种解读。比如，它可能是想说：“我并不知道我的上司对我的工作满不满意，因为他在日常工作的时候很少提及我的工作表现。但就我自己而言，我认为已经做得很好了，所以我当然想知道他的看法是不是和我的一样。”员工这样表达，必然不是想要得到一份冷静客观的评价，这可能是在表达他的忧虑或者对安全感的渴求。所以，如果这名员工确实表现出色，领导在评价时也只是对一些小缺陷进行了批评，那么考核面谈也许可以满足他的需求。但是如果他实际没有这么优秀，那么这次面谈只会加剧他的焦虑，让他更难做出真实的反应。
1704302006
1704302007
对于其他一些人，表面上说想知道自己的真实处境，其实心里想的是：“我知道在某些方面我做的确实糟糕，但我希望老板没有发现这一点，我想确认是否真的是这样。”其他员工的想法可能是，“我知道自己工作很出色，但我想获得老板更多的认可，可他似乎并不知道我有多优秀”。
1704302008
1704302009
除了这些态度以外，员工还会有很多其他态度，它们都是不同情景下的自然结果。这种种态度表明考核的责任在于管理者而不在于员工。如果管理策略强调的是依赖性，要求员工在考核中像是面对老师受试的学生一样，那么他们在考核中表现得不够成熟也就情有可原了。
1704302010
1704302011
考核面谈作为一种交流方式，还有另外一层含义。因为大部分的考核除了会考虑到客观工作业绩之外，还会涉及管理者对员工态度以及个性特征的评价，所以很容易侵犯到员工的个性人格。认识到了考核这些微妙之处后，很多管理策略都建议管理者将考核面谈作为咨询之用。
1704302012
1704302013
可以很确信地说，基本没有一个管理者懂得精神疗法。而且，在考核面谈中，管理者充当的其实是一个裁判员的角色，所以面谈几乎不可能达到咨询的效果。一个真正有效的信息关系应该是咨询师保持中立，既不批评指责，也不表扬褒奖，他关心的只是对方的健康和幸福。但是换到正式场合，这种咨询方式就会显得十分拙劣和荒谬，就像是被抢了钱的受害者还要向劫匪行贿一样。管理者给员工做出评价时，就是在暗示员工有必要在某些方面改变自己的行为，虽然他没有直白地说出来，但是双方都心知肚明，如果员工没有按照要求做出改变，是要受到管理者的惩罚的。显然，在这种情况下，即使管理者熟知精神疗法，他也不可能做到有效的咨询。所以，由此可见，裁判员和咨询师其实是两个无法相容的角色。
1704302014
1704302015
考核：激励目的
1704302016
1704302017
最后，让我们研究一下考核的激励目的。根据一般常识，我们会认为指出对方的失败和不足之处可以有效地激励他做出改变。但是显然，如果他不接受这些负面评价，或者不认同这些批评，他是不会做出改变的。从前文我们可以知道，员工几乎不可能会接受这些批评。试想一下这两种情况：一种是员工自己提前设定具体目标，然后主动对绩效做出评价；另一种是管理者按照自己的标准和目的，对员工的绩效做出评价。后者虽然看似合理，但是也容易引发员工的反抗情绪和不理解，使员工觉得上司为人武断，有失公允，这种情况当然也不会带来任何激励效果。
1704302018
1704302019
就学习而言，每半年或者每年进行的考核也不是一种有效的激励措施。这主要是因为考核是对人类行为的反馈，但是这个反馈的时间与当时的行为相距甚远。的确，反馈是人类学习和改变的源泉，事实上，这也是他们学习的唯一方式。然而，最有效的反馈应当在行为产生之后就立即给出。员工可以在一次错误之后，或者是某次工作失误之后学到很多知识，但前提是他们在发现错误的时候就能立即对其进行分析。如果拖到三四个月之后才进行，那么从这个经验中获得有效学习的概率就会很小。如果管理者对员工的概括性批评还涉及几个月之前的一些事件，那么员工就更不可能从中获得有效学习。
[
上一页 ]
[ :1.70430197e+09 ]
[
下一页 ]