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实际上，员工的工作业绩在很大程度上也受到了管理者的影响，所以将员工业绩作为行政管理的衡量依据，只会让问题变得更加复杂。举例来说，某个员工适合稍微宽松和自由的工作环境，在这样的环境下，他们能取得最佳的业绩成果，但是偏偏他的上司是一个看管得很严的人。在这种情况下，即使是最客观的考核制度，也应该用在他上司身上，而不是这名员工身上。
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最后，如果我们稍有留意就可以发现，管理者对员工的业绩评价之所以会各有不同，主要在于这些评价最终服务的目的，如果这些评价是用来辅助行政管理的，那么管理者给出的评价自然就会有所差异。
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曾经有一家公司，几年以来，一直将正式考核当作领导与下属间沟通的基础。这些考核表一直保存在中央文件中，但是每个人都知道它们不会用于行政管理。
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之后，公司高层出现了一些变动，这时的高层开始注意到企业管理层有太多滥竽充数的冗员，所以他们要求行政管理部门调出文件中的考核表，对员工加以考核，以此来确定公司里哪些员工是长久以来都没有明显进步的，然后让管理者试着改变这些员工或者直接解雇。紧接着，公司宣布今后定期考核的结果将用于行政管理。
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后来的考核结果显示，公司人事有了极大的修正。大部分的冗员不见了，他们被调离到新的岗位，但是还是任职在公司中。所以，该企业高层通过考核手段控制员工的方法确实与以往有所不同，但是还是没有达到他们的初衷。
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所以，在此我们似乎可以放心地做出这样的总结，绩效考核并不是决定员工薪酬、升迁、调岗以及解聘与否的最佳依据。那么我们不禁要问，考核在信息供给方面有价值吗？它又是否能让员工知晓自己的现有处境呢？
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考核：信息供给的目的
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人们天生就不喜欢听取批评或者接受批评。如果给出的评价是积极正面的，那么双方的交流还可以有效地进行下去。但是如果给出的是批评和指责，那么对方多半是要翻脸生气的。
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这是考核面谈实施过程中的一大困难，为了帮助读者明白这个困难，我们可以用一个常见的矛盾来说明。如果管理者是用抽象概括的语言对员工进行批评，那么员工就会要求他说得更具体一些，或者举出一些实例，因为员工觉得概括性的语言不够详细，无法帮助他改变自己的行为。但是，如果管理者详细阐明了员工的缺点，那么员工又会排斥反对，举出各种例子说明他这样做其实是情有可原的。
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管理者在批评员工之后，通常都可以发现沟通的效果和员工听取的必要性是完全相反的。管理者批评得越严格，员工就越不愿意接受，如果管理者坚持不懈地说，也许他的批评可以传达给员工，但是他们之间的关系通常会受到严重的破坏。因为考核面谈是一个重要的场合，目的是给员工一个相对全面的评价，所以对底下的员工而言，这些话里掺杂着许多言外之意，因而导致他们加深了对上级的依赖，也加剧了内心的焦虑和敌意。而且，在正式场合给出的批评效果，远不同于在日常相处中给出的批评，因为日常中的批评不会对员工个人构成威胁，所以它们更容易被接受和给出回应，但是正式考核时给出的批评就与此完全不同了。
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但是大部分的员工是否真的想知道他们现在的处境呢？对这个问题，其实一直留有争议。如果你问他们想不想知道，大多数的回答都是肯定的，但是，这样的答案往往可以有好几种解读。比如，它可能是想说：“我并不知道我的上司对我的工作满不满意，因为他在日常工作的时候很少提及我的工作表现。但就我自己而言，我认为已经做得很好了，所以我当然想知道他的看法是不是和我的一样。”员工这样表达，必然不是想要得到一份冷静客观的评价，这可能是在表达他的忧虑或者对安全感的渴求。所以，如果这名员工确实表现出色，领导在评价时也只是对一些小缺陷进行了批评，那么考核面谈也许可以满足他的需求。但是如果他实际没有这么优秀，那么这次面谈只会加剧他的焦虑，让他更难做出真实的反应。
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对于其他一些人，表面上说想知道自己的真实处境，其实心里想的是：“我知道在某些方面我做的确实糟糕，但我希望老板没有发现这一点，我想确认是否真的是这样。”其他员工的想法可能是，“我知道自己工作很出色，但我想获得老板更多的认可，可他似乎并不知道我有多优秀”。
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除了这些态度以外，员工还会有很多其他态度，它们都是不同情景下的自然结果。这种种态度表明考核的责任在于管理者而不在于员工。如果管理策略强调的是依赖性，要求员工在考核中像是面对老师受试的学生一样，那么他们在考核中表现得不够成熟也就情有可原了。
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考核面谈作为一种交流方式，还有另外一层含义。因为大部分的考核除了会考虑到客观工作业绩之外，还会涉及管理者对员工态度以及个性特征的评价，所以很容易侵犯到员工的个性人格。认识到了考核这些微妙之处后，很多管理策略都建议管理者将考核面谈作为咨询之用。
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可以很确信地说，基本没有一个管理者懂得精神疗法。而且，在考核面谈中，管理者充当的其实是一个裁判员的角色，所以面谈几乎不可能达到咨询的效果。一个真正有效的信息关系应该是咨询师保持中立，既不批评指责，也不表扬褒奖，他关心的只是对方的健康和幸福。但是换到正式场合，这种咨询方式就会显得十分拙劣和荒谬，就像是被抢了钱的受害者还要向劫匪行贿一样。管理者给员工做出评价时，就是在暗示员工有必要在某些方面改变自己的行为，虽然他没有直白地说出来，但是双方都心知肚明，如果员工没有按照要求做出改变，是要受到管理者的惩罚的。显然，在这种情况下，即使管理者熟知精神疗法，他也不可能做到有效的咨询。所以，由此可见，裁判员和咨询师其实是两个无法相容的角色。
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考核：激励目的
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最后，让我们研究一下考核的激励目的。根据一般常识，我们会认为指出对方的失败和不足之处可以有效地激励他做出改变。但是显然，如果他不接受这些负面评价，或者不认同这些批评，他是不会做出改变的。从前文我们可以知道，员工几乎不可能会接受这些批评。试想一下这两种情况：一种是员工自己提前设定具体目标，然后主动对绩效做出评价；另一种是管理者按照自己的标准和目的，对员工的绩效做出评价。后者虽然看似合理，但是也容易引发员工的反抗情绪和不理解，使员工觉得上司为人武断，有失公允，这种情况当然也不会带来任何激励效果。
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就学习而言，每半年或者每年进行的考核也不是一种有效的激励措施。这主要是因为考核是对人类行为的反馈，但是这个反馈的时间与当时的行为相距甚远。的确，反馈是人类学习和改变的源泉，事实上，这也是他们学习的唯一方式。然而，最有效的反馈应当在行为产生之后就立即给出。员工可以在一次错误之后，或者是某次工作失误之后学到很多知识，但前提是他们在发现错误的时候就能立即对其进行分析。如果拖到三四个月之后才进行，那么从这个经验中获得有效学习的概率就会很小。如果管理者对员工的概括性批评还涉及几个月之前的一些事件，那么员工就更不可能从中获得有效学习。
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最后，还有一则普遍经验，那就是管理者大都不愿意承担正式考核的任务，特别是涉及批评等负面评价的考核面谈，所以这些管理者不是拒绝任务就是直接逃避。他们意识到了任务开展的难度，也对这些任务头疼不已。但究其源头，他们之所以会有抵触情绪是因为他们对整个流程充满了怀疑。所以即便这项任务可以激励员工更高效地工作，管理者内心的抗拒也难以将其有效地实施。而且，这种通过正式考核和面谈的控制方式并不是一种合理的管理手段，因为它有悖于人类天性。
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但是我们也应该看到，有很多遵循Y理论的管理者，他们通过修改传统考核流程，成功避免了上述部分问题的出现。
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举一个简单又相对成功的案例。一家大型制造业公司一直贯彻人事考核制度，它的总工程师每六个月就会把公司的考核表分发给员工，边发边说道：“我建议你们自行填写，根据你们这几个月来的表现做出自我判断，我也会填写一份。如果我们的看法一致，那我们就不需要考核面谈。如果我们有分歧，我们可以一起商量下，协力消除不一致的观点。”
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当然，这样的“伎俩”如果到了X理论拥趸的手里就会变成毁灭性的武器！然而，这个工程师却凭借他的管理才能，消除考核制度在公司管理过程中的负面影响，成了一项有效的管理方式。
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如果按照X理论的假设，管理者自然而然地会采用这样的策略，首先指示人们怎么做，然后评价他们的表现，相应地给出奖赏或者惩罚，最后将上述过程记录在工作考核中。从表面来看，这种假设似乎顺应了人类天性，应该完全行得通。但是，我们忽略了重要的一点，那就是，这种假设下的管理策略其实并不适合当今企业用来控制人类行为。相比之下，整合管理和自我控制管理显然更适合企业员工，而且也更有益于他们的成长、学习和进步。
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