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实际上,员工的工作业绩在很大程度上也受到了管理者的影响,所以将员工业绩作为行政管理的衡量依据,只会让问题变得更加复杂。举例来说,某个员工适合稍微宽松和自由的工作环境,在这样的环境下,他们能取得最佳的业绩成果,但是偏偏他的上司是一个看管得很严的人。在这种情况下,即使是最客观的考核制度,也应该用在他上司身上,而不是这名员工身上。
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最后,如果我们稍有留意就可以发现,管理者对员工的业绩评价之所以会各有不同,主要在于这些评价最终服务的目的,如果这些评价是用来辅助行政管理的,那么管理者给出的评价自然就会有所差异。
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曾经有一家公司,几年以来,一直将正式考核当作领导与下属间沟通的基础。这些考核表一直保存在中央文件中,但是每个人都知道它们不会用于行政管理。
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之后,公司高层出现了一些变动,这时的高层开始注意到企业管理层有太多滥竽充数的冗员,所以他们要求行政管理部门调出文件中的考核表,对员工加以考核,以此来确定公司里哪些员工是长久以来都没有明显进步的,然后让管理者试着改变这些员工或者直接解雇。紧接着,公司宣布今后定期考核的结果将用于行政管理。
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后来的考核结果显示,公司人事有了极大的修正。大部分的冗员不见了,他们被调离到新的岗位,但是还是任职在公司中。所以,该企业高层通过考核手段控制员工的方法确实与以往有所不同,但是还是没有达到他们的初衷。
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所以,在此我们似乎可以放心地做出这样的总结,绩效考核并不是决定员工薪酬、升迁、调岗以及解聘与否的最佳依据。那么我们不禁要问,考核在信息供给方面有价值吗?它又是否能让员工知晓自己的现有处境呢?
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考核:信息供给的目的
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人们天生就不喜欢听取批评或者接受批评。如果给出的评价是积极正面的,那么双方的交流还可以有效地进行下去。但是如果给出的是批评和指责,那么对方多半是要翻脸生气的。
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这是考核面谈实施过程中的一大困难,为了帮助读者明白这个困难,我们可以用一个常见的矛盾来说明。如果管理者是用抽象概括的语言对员工进行批评,那么员工就会要求他说得更具体一些,或者举出一些实例,因为员工觉得概括性的语言不够详细,无法帮助他改变自己的行为。但是,如果管理者详细阐明了员工的缺点,那么员工又会排斥反对,举出各种例子说明他这样做其实是情有可原的。
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管理者在批评员工之后,通常都可以发现沟通的效果和员工听取的必要性是完全相反的。管理者批评得越严格,员工就越不愿意接受,如果管理者坚持不懈地说,也许他的批评可以传达给员工,但是他们之间的关系通常会受到严重的破坏。因为考核面谈是一个重要的场合,目的是给员工一个相对全面的评价,所以对底下的员工而言,这些话里掺杂着许多言外之意,因而导致他们加深了对上级的依赖,也加剧了内心的焦虑和敌意。而且,在正式场合给出的批评效果,远不同于在日常相处中给出的批评,因为日常中的批评不会对员工个人构成威胁,所以它们更容易被接受和给出回应,但是正式考核时给出的批评就与此完全不同了。
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但是大部分的员工是否真的想知道他们现在的处境呢?对这个问题,其实一直留有争议。如果你问他们想不想知道,大多数的回答都是肯定的,但是,这样的答案往往可以有好几种解读。比如,它可能是想说:“我并不知道我的上司对我的工作满不满意,因为他在日常工作的时候很少提及我的工作表现。但就我自己而言,我认为已经做得很好了,所以我当然想知道他的看法是不是和我的一样。”员工这样表达,必然不是想要得到一份冷静客观的评价,这可能是在表达他的忧虑或者对安全感的渴求。所以,如果这名员工确实表现出色,领导在评价时也只是对一些小缺陷进行了批评,那么考核面谈也许可以满足他的需求。但是如果他实际没有这么优秀,那么这次面谈只会加剧他的焦虑,让他更难做出真实的反应。
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对于其他一些人,表面上说想知道自己的真实处境,其实心里想的是:“我知道在某些方面我做的确实糟糕,但我希望老板没有发现这一点,我想确认是否真的是这样。”其他员工的想法可能是,“我知道自己工作很出色,但我想获得老板更多的认可,可他似乎并不知道我有多优秀”。
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除了这些态度以外,员工还会有很多其他态度,它们都是不同情景下的自然结果。这种种态度表明考核的责任在于管理者而不在于员工。如果管理策略强调的是依赖性,要求员工在考核中像是面对老师受试的学生一样,那么他们在考核中表现得不够成熟也就情有可原了。
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考核面谈作为一种交流方式,还有另外一层含义。因为大部分的考核除了会考虑到客观工作业绩之外,还会涉及管理者对员工态度以及个性特征的评价,所以很容易侵犯到员工的个性人格。认识到了考核这些微妙之处后,很多管理策略都建议管理者将考核面谈作为咨询之用。
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可以很确信地说,基本没有一个管理者懂得精神疗法。而且,在考核面谈中,管理者充当的其实是一个裁判员的角色,所以面谈几乎不可能达到咨询的效果。一个真正有效的信息关系应该是咨询师保持中立,既不批评指责,也不表扬褒奖,他关心的只是对方的健康和幸福。但是换到正式场合,这种咨询方式就会显得十分拙劣和荒谬,就像是被抢了钱的受害者还要向劫匪行贿一样。管理者给员工做出评价时,就是在暗示员工有必要在某些方面改变自己的行为,虽然他没有直白地说出来,但是双方都心知肚明,如果员工没有按照要求做出改变,是要受到管理者的惩罚的。显然,在这种情况下,即使管理者熟知精神疗法,他也不可能做到有效的咨询。所以,由此可见,裁判员和咨询师其实是两个无法相容的角色。
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考核:激励目的
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最后,让我们研究一下考核的激励目的。根据一般常识,我们会认为指出对方的失败和不足之处可以有效地激励他做出改变。但是显然,如果他不接受这些负面评价,或者不认同这些批评,他是不会做出改变的。从前文我们可以知道,员工几乎不可能会接受这些批评。试想一下这两种情况:一种是员工自己提前设定具体目标,然后主动对绩效做出评价;另一种是管理者按照自己的标准和目的,对员工的绩效做出评价。后者虽然看似合理,但是也容易引发员工的反抗情绪和不理解,使员工觉得上司为人武断,有失公允,这种情况当然也不会带来任何激励效果。
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就学习而言,每半年或者每年进行的考核也不是一种有效的激励措施。这主要是因为考核是对人类行为的反馈,但是这个反馈的时间与当时的行为相距甚远。的确,反馈是人类学习和改变的源泉,事实上,这也是他们学习的唯一方式。然而,最有效的反馈应当在行为产生之后就立即给出。员工可以在一次错误之后,或者是某次工作失误之后学到很多知识,但前提是他们在发现错误的时候就能立即对其进行分析。如果拖到三四个月之后才进行,那么从这个经验中获得有效学习的概率就会很小。如果管理者对员工的概括性批评还涉及几个月之前的一些事件,那么员工就更不可能从中获得有效学习。
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最后,还有一则普遍经验,那就是管理者大都不愿意承担正式考核的任务,特别是涉及批评等负面评价的考核面谈,所以这些管理者不是拒绝任务就是直接逃避。他们意识到了任务开展的难度,也对这些任务头疼不已。但究其源头,他们之所以会有抵触情绪是因为他们对整个流程充满了怀疑。所以即便这项任务可以激励员工更高效地工作,管理者内心的抗拒也难以将其有效地实施。而且,这种通过正式考核和面谈的控制方式并不是一种合理的管理手段,因为它有悖于人类天性。
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但是我们也应该看到,有很多遵循Y理论的管理者,他们通过修改传统考核流程,成功避免了上述部分问题的出现。
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举一个简单又相对成功的案例。一家大型制造业公司一直贯彻人事考核制度,它的总工程师每六个月就会把公司的考核表分发给员工,边发边说道:“我建议你们自行填写,根据你们这几个月来的表现做出自我判断,我也会填写一份。如果我们的看法一致,那我们就不需要考核面谈。如果我们有分歧,我们可以一起商量下,协力消除不一致的观点。”
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当然,这样的“伎俩”如果到了X理论拥趸的手里就会变成毁灭性的武器!然而,这个工程师却凭借他的管理才能,消除考核制度在公司管理过程中的负面影响,成了一项有效的管理方式。
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如果按照X理论的假设,管理者自然而然地会采用这样的策略,首先指示人们怎么做,然后评价他们的表现,相应地给出奖赏或者惩罚,最后将上述过程记录在工作考核中。从表面来看,这种假设似乎顺应了人类天性,应该完全行得通。但是,我们忽略了重要的一点,那就是,这种假设下的管理策略其实并不适合当今企业用来控制人类行为。相比之下,整合管理和自我控制管理显然更适合企业员工,而且也更有益于他们的成长、学习和进步。
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