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某个公司近几年来一直有项政策，该公司会定期向管理者提出一个问题：如果有职位空缺，你敢来挑战吗？如果对方的答复是肯定的，那么真正空缺的时候就会将此人纳入考虑范围；如果答案是否定的，那么即使职位空缺了，也不会再考虑此人。这样做可以避免用人偏见。当然，公司会每年一次或者两年一次问出这样的问题。每个人的答复可能会不同，但是结果如何就是他自己的决定了。
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在经过员工同意之后，他们的个人爱好、相关经验以及测试得出的能力水平资料都会归于人事档案中，一旦有职位空缺就可以调出来参考。有关个人的心理分析和性格诊断记录，则需要保密，只有当心理医生和员工本人同意之后，才可以拿来用作职业规划和新职位选定的参考。
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有一部分公司还创建了这样的制度，允许员工自行应聘某一职位，这个制度将员工个人事业决定权交由员工本人掌握。这样的方法虽然仍有瑕疵，但不失为一种折中的方法。过去传统的方法不是直接将个人视为棋子，随意摆布，就是将其视为商品，直接竞价投标。
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目标整合管理和自我控制管理认为，上级和下级都能为人事升职提供资料。如果上级的判断和个人自我测评的结果有很大区别，那么就需要再做讨论，消除差异。一般情况下，经过一定次数的目标设定和自我测评的讨论之后，双方的差异都能得到解决。
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过去，我在担任安提亚克学院（Antioch College）院长时，签订了一项复议制度。之前我每做一项有关人事升职的决定，学校的教职员工都会说有失公平，但是自从复议制度推行之后，人事升职问题便可以交由教职员工共同商定，并做出决定。由于我本人并不是复议委员会成员，所以我的决定也只是最初的决定，复议结果可以随时被更改。
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这项复议制度持续了四年之久，但是前后总共只有两个升职案子提送了会议讨论。其中一件按照我的意见通过了，另一件则被否决了。我以为这是一项可行的制度，可以减少人事行政上的失误。但是奇怪的是，升职提议被否决后，我在教职员工中的地位非但没有削弱，反而更强了。尽管该项制度派上用场的机会不多，却降低了我对上下级关系的依赖感，也让我在遇到困难时更能轻松应对了。
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结论：按照Y理论，人事升职和应用的管理可以归纳成以下几点：
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1.个人和工作的匹配，至少在管理职位是如此，无法制定出机械化的流程，主要是因为以下几个原因：
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a.职位需求是动态的而非静态的，它们常常因为环境中的很多因素发生变化。
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b.个人有不同的资历模式，不同资历的人担任同一职位时也许会有不同的工作表现，但是他们都能很好地完成组织任务。
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c.对于管理的成败特征，我们所知的还十分有限，而且对于那些我们认为颇为重要的管理特征，还没有具体的管理方法。
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2.除了使用衡量方法来决定个人的职位安排以外，管理者的主观判断仍然占了很大的部分。当然，我们可以用审慎的系统化方法帮助我们进行判断，但它毕竟也是无法取代判断。即使是测试方法尚在发展的今天，完全依赖测试也并非可靠之计。
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3.整合原则在人事升职和任用管理上承担的是积极而非消极的角色。至少个人应该提供有关他本人的兴趣、目标和资历等方面的资料，运用这些资料可以让其在有升职机会的时候，成为一位积极的候选人。个人目标和需求——是他本人的看法而非他人——能够影响有关他职业生涯的决策。
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4.上级对下级的判断，应该以目标整合以及自我控制管理策略为基础，基于个人资料以及经验基础上的判断，才能真正提高员工的个人能力。
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所以，在人事升职的管理上，我们面临的情况是完全抛去权威的使用是不符合实际的。有关人事升职的决策不一定完全是单方面的决定，在缺乏真正客观的绩效测评方案的时候，个人对上级的依赖度就会变得十分高。所以，权威仍是一项十分适宜的控制方法，只要我们知道，如果过程中不能确保公平的原则，不良结果就很容易产生。此外，我们还可以创建一项复议制度，防止独断决策的产生，以此加大公平的可能性。
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对于本章前面提到的有关升职和任职的问题，现在有了答案。虽然我们无法完全消除薪资与升职管理方面的问题，但可以通过以下方式来缓解：
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1.如果情况合适，可以采用绩效衡量的办法。
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2.如果衡量误差较大，差异激励效果较小，则应该减少差异的区分。
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3.给予员工更多参与决策的机会，让员工积极加入到与自身有关的职业规划上来。
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附录
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将个人的测试数据和个性诊断运用到人事决定上，会涉及很多有关道德方面的问题，对此，我也提不出简单易行的解决方法。这类问题特别复杂，但是有一些观点还是值得参考的。
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首先，我认为个人测试的资料主要可以分为两类：一类是个人智力和能力：另一类是个性特征。获得第二类资料的测试方法尚不成熟，但这不是问题的根源，问题之所以会出现主要在于管理者是否有权“侵犯”员工个人的个性心理。而实际上，管理者有权关心的内容只是业绩。业绩会受到个性心理和调节的影响，但是当出现的问题都是由私人原因导致时，管理者是否有权去探究业绩背后潜藏的这些真实原因呢？
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当然，这些出于对个人隐私的保护限制了我们获取想要的资料，使我们无法预测员工在职位上的成败。其实，管理者希望获得性格心理的资料，主要是因为他们想借此完成对职位成败的预测。我们之所以关注员工的自卑、焦虑、神经质等心理，主要是因为这些心理因素能帮助我们预测在特定环境下的员工工作业绩。甚至还可以这样认为，这些知识能帮助我们保护他，使他避免产生失败或者沮丧的心理，同时，它也能帮助保护其他人，避免他们因他的个人情绪调节而受到伤害。
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然而，在我看来，运用这些知识，说得严重一点，无异于对这个人的控制。因为这种做法允许了组织侵害个人的私人领域，自作主张去做原本只有个人才有权利做的决策（注意除了极为特殊的情况以外，医生也无权做出手术与否的最后决定，即使目的是为了拯救病人的生命，因为这是不可侵犯的个人权利）。
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在保密的前提下，心理医生与个人分析他的诊断资料，自然不会引起道德问题。心理医生可以就一些问题给他一些建议，比如他如果准备从事某项工作，这对他本人以及他人可能会产生什么影响。从另一方面来说，如果是个人向心理医生咨询，来决定如何利用他的性格心理诊断资料，情况就大不相同。我们可以将这种情况看作是大型公司里的经理和医疗部门之间的关系。我们已经开始接受这种观念，认为个人健康状况对个人事业的相关问题应该由个人决定，而不是他的上级管理者。但是也有例外，飞机驾驶员以及火车司机之类的工作，由于与公共安全紧密相关，所以不能由本人决定。员工的生理健康问题也可以由心理健康相互推导。
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