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斯坎伦计划的一大特征，就是根据组织业绩的提高来分享经济利益，但这绝不是我们通常所认为的利润分享，而是一种降低成本的特殊分享制度。所以，此项制度不能取代我们常用的薪资结构，而应该是创建在薪资制度之上的一种新制度。
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这种降低成本的分享方式，通过测算组织中人力总成本与其产出（比如产品的总销售量或者制造中的价值增长）之间的比率获得衡量依据。其中，产出的指数只有在对一家公司做过详细的研究和分析之后才能得出，而且所处情况不同，指标的数字也会有所改变。当然，衡量依据需要根据产品组合、货物存量以及工作流程进行适当调整。不过，对于大部分公司来说，比率一旦推算出来，很长一段时间都可以保持不变。如果数据有重大变动，大多数情况也是因为公司内部有了重要的技术革新或者经济变动。
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但是这项比率不是准确无误，一成不变的。实际上，这个比率是根据公司的财政记录、大量的常识，以及大量的双方讨论得出的。随着环境的改变，这项比率也会时刻变化，而且根据很多推行斯坎伦计划的公司经验，调整比率一般并无很大困难。
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一旦比率有所改进，整个公司的经济效益也会得到相应的改进。根据这项制度的要求，改进后成本降低的部分将由制度的参与者共享，并以月为单位，按照员工基本工资的一定比例发放（有时是50%，最常见的是75%，偶尔也有100%）。一般情况下，组织的全体成员都可以享受到这份经济酬劳，但有时中高层的管理者可能会排除在外。这项制度只要组织认真执行了，都会得到员工的认可。而且这项制度也确实激励了员工。所以，这不失为一项通过内部员工相互依赖，促进协调合作的好办法。这样可以减少组织的内部竞争，加强与外界其他公司的竞争。
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埃伍德真空仪器公司创始人塞斯埃伍德说：
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近五十年来，斯坎伦计划可以说是最重要的商业改革，而且可以完全确定，实施该计划的费用只消耗了所节约费用的一部分。重新定位对全体员工来说有十分重要的意义。按照该计划，全体员工都有机会参与到项目的实施中来，为达成企业的目的而努力，而不是视管理者为敌人。这样，公司的员工可以和管理层一起工作，为提高企业竞争力而奋斗。
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这种衡量方式的另一个重要特点就是：制度会决定组织成员能否改善组织运营的经济成果。但是这个特点鲜见于一般的利润分享制度。因为公司获得的利益有时并不一定由员工的努力程度决定，而有可能是当时的经济环境或者其他原因导致的。几年前，有家公司利润十分可观，但实际上该公司利润中有3/4的部分都是来自对原料市场的掌控，所以该公司给员工的利润分享奖金和员工的个人贡献基本毫无关系。
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另外，斯坎伦计划需要将公司的所有改善以及创新发展和员工的努力关联起来，从而将员工的表现和组织的成果挂钩。但结果是，员工对公司的运营相当了解，他们可以直接从自己的经验中察觉公司的经济状况。所以，实行斯坎伦计划的企业，从来都不需要担心员工的经济教育。
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在实施斯坎伦计划的公司可以找到很多这样的例子：公司最初认为订单价格太低，所以拒绝提供产品，但员工经过调查研究，说服公司高管接受订单，并最终证实确实利润颇丰。由此可见，员工们其实都很了解企业的竞争情况，也知道现有的成本，并且愿意帮助管理层提高公司的竞争力。所以一个公司的所有层级和部门，都有实力对公司的经济目标做出承诺。
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除此之外，这种经济报酬还有另外一种特征，那就是这种经济报酬与这种报酬的参与者有密切联系。别的公司发放的年终奖很难与员工的日常行为挂钩，但是在斯坎伦计划之下，员工只要表现优秀就可以兑现当月的奖金。因而，这种价值匹配关系深得人心。
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有效参与
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如果说斯坎伦计划只涉及对组织效率以及奖金的衡量，那么根据上述特征，这项计划也一定存在某些原因，让我们对它特别关注。但是究其根本，这项计划也不过是当今企业众多激励措施以及利润分享的一种形式。斯坎伦计划最显著的特征在于将激励方法与其他措施关联起来。通过颁布正式的规章制度，给予每一位员工贡献体力和脑力的机会，带动企业总体的业绩。这正是目标整合的运用，每一位员工都能获得最大的机会，在追求企业目标的过程中，也满足自我更高层次的需求。
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即便是从事基层劳动的员工，也是人力资源的一部分。他有自己的知识和技能，只要善加运用，就可以创造出远大于日常体力的贡献，当然体力贡献在企业中也十分重要。并且，他们也能在施展自身能力的过程中获得赞赏，进而满足自己的社会需求和自我需求。
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我们经常可以听到人们谈论生产力提高的问题，以及生产力提高对总体经济的作用。但是在那些高谈阔论的人看来，他们所谓的生产力是指生产人员和行政人员，他们的观点就是只要这些人能多承担一点自己分内的工作，生产力就能得到提高，经济就能发展。这样的观点其实早已司空见惯，但事实上，这些想法不但狭隘短浅，还有悖于企业的人性价值。斯坎伦计划就是对这种观点的颠覆。该计划认为生产力指的是整个组织的效率和能力。对整体有贡献的措施，就具有实施的价值。人不同于机器，他们有更多的附加贡献，这些来自于思想、计划、判断力、创造力以及指挥和控制自身的行为，体现在公司的各个层级部门。斯坎伦计划和传统的激励计划所持的方式有所不同，与传统的企业工程实践也不同，斯坎伦计划会对人们的贡献给出鼓励和奖励。
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斯坎伦计划的另一大特征，就是包括一系列的委员会，接受、讨论和评估任何人可以想到的改善比率的方法，并将其中认为有价值的方法加以实践。组织中的每个部门都会派出代表参加该委员会，各部门委员会由员工和该基层管理者组成。各层次的组织方案由各部门决定。其中涉及较广的协议会转交给高层次的审议委员会裁决，审议委员会的成员除了企业高管以外，还有员工代表。
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这个制度指明了一条考核和行动的途径，简化了正规的操作手法。各委员会可以定期举行会议，并匀出至少五分钟的时间，由基层的三到四人参与到提案的讨论中来。其间也要做好会议记录，避免遗漏，并交给审议委员会执行。
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这种方式让每一位员工都理解了参与的意义。接受相互依赖的事实，明白他们依赖的是组织全体人员的技术知识、才能天赋和创造力。相比之下，制度所反映的人性假设比参与的制度更为重要。
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推广斯坎伦计划的公司，它的员工参与方式与传统的建议制度不大相同。无须员工填写正式表单，不设不起作用的建议箱，没有委员会暗中审核建议。只需要员工在自己的岗位上或者会议上讨论他们的看法，评定议案的决定。对于好的建议给出褒奖，对于有参考价值但可行度低的建议，会给予鼓励。重要的是，在这个过程中，员工明白如何争取组织中其他员工的协助，完善建议，而不是闭门造车，害怕别人偷走了自己的想法，赚取了奖金。因为公司实行这项制度的重点在于改进公司的效益，而非获得奖金。经济效益大家都可以共享，但是社会需求和自我需求却只有自己可以享受到。
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任何一家实行斯坎伦计划的公司，都可以明显看到上面提到的两项制度差异。其实，我们完全没有必要定期号召员工提出建议。很多传统的公司在推行斯坎伦计划之后都发现，他们自然而然地会收到许多员工具有价值的建议，这在以前是完全不敢想象的。因此，之前每提一项建议就给五美元的制度取消了。之前采用经济奖励的方式并不说明这项建议多有效，而只是因为想不出其他更好的办法。如今，员工们仔细分析组织问题，相互讨论给出建议的现象变得越来越普遍。
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有一家公司在一次部门会议中，曾讨论过改用铲车节约成本的问题。当时会议并未达成令人满意的结果，但三个月后，员工们自发组成了研究小组，提交了一份详细的研究报告，计算了可能节省的费用数目，并在报告中认真分析了现有的铲车市场，对比了各类铲车的购买以及维护费用，并在结论部分给出了应购买铲车的具体型号。对此，该公司总裁十分感动，他说，专门聘请外面的专家来研究这个问题，不仅需要花费上千美元，而且最后得出的结果可能还不及他们的好。
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人际关系的影响
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在实施斯坎伦计划的公司中，成百上千的案例证明只要开始实施了这项制度，公司内各职能部门的关系就可以得到明显改善。一个简单的例子就可以证明这个事实：
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一家公司的生产人员和工程部门之间常有巨大的摩擦和矛盾。每当生产人员发现设计有问题时，就会提醒工程师加以注意，但是对方总是不以为然地说：“照着图纸做就是了。”
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人非圣贤，孰能无过？工程师也是常人，不可避免地会犯错。结果情况往往是，生产人员明知设计有误，但依然会按照错误的图纸进行施工，尽管他们知道这样做会给企业造成巨大的损失。在企业里，一个常见的场景就是，当生产人员完成一项机械设备要交与客户的时候，他会站在工厂门口对着那些设备说：“即使现在你走了，迟早有一天你还会回来的。”这种做法显然是对工人自己和工程师双方的不信任，最终导致组织全体受到伤害。
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但是自从公司推行了斯坎伦计划之后，这种关系就完全改变了。新制度下，双方都有了共同的目标，并且都意识到只有相互合作完成目标，他们的共同利益才能实现。所以，就有一位工作人员提出，如果设计蓝图出现了问题，就应该立刻请工程师过来查看。这样，生产人员的专业知识得到了工程师的尊重，工程师的帮助也会得到生产人员的感谢。
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