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这个制度指明了一条考核和行动的途径，简化了正规的操作手法。各委员会可以定期举行会议，并匀出至少五分钟的时间，由基层的三到四人参与到提案的讨论中来。其间也要做好会议记录，避免遗漏，并交给审议委员会执行。
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这种方式让每一位员工都理解了参与的意义。接受相互依赖的事实，明白他们依赖的是组织全体人员的技术知识、才能天赋和创造力。相比之下，制度所反映的人性假设比参与的制度更为重要。
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推广斯坎伦计划的公司，它的员工参与方式与传统的建议制度不大相同。无须员工填写正式表单，不设不起作用的建议箱，没有委员会暗中审核建议。只需要员工在自己的岗位上或者会议上讨论他们的看法，评定议案的决定。对于好的建议给出褒奖，对于有参考价值但可行度低的建议，会给予鼓励。重要的是，在这个过程中，员工明白如何争取组织中其他员工的协助，完善建议，而不是闭门造车，害怕别人偷走了自己的想法，赚取了奖金。因为公司实行这项制度的重点在于改进公司的效益，而非获得奖金。经济效益大家都可以共享，但是社会需求和自我需求却只有自己可以享受到。
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任何一家实行斯坎伦计划的公司，都可以明显看到上面提到的两项制度差异。其实，我们完全没有必要定期号召员工提出建议。很多传统的公司在推行斯坎伦计划之后都发现，他们自然而然地会收到许多员工具有价值的建议，这在以前是完全不敢想象的。因此，之前每提一项建议就给五美元的制度取消了。之前采用经济奖励的方式并不说明这项建议多有效，而只是因为想不出其他更好的办法。如今，员工们仔细分析组织问题，相互讨论给出建议的现象变得越来越普遍。
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有一家公司在一次部门会议中，曾讨论过改用铲车节约成本的问题。当时会议并未达成令人满意的结果，但三个月后，员工们自发组成了研究小组，提交了一份详细的研究报告，计算了可能节省的费用数目，并在报告中认真分析了现有的铲车市场，对比了各类铲车的购买以及维护费用，并在结论部分给出了应购买铲车的具体型号。对此，该公司总裁十分感动，他说，专门聘请外面的专家来研究这个问题，不仅需要花费上千美元，而且最后得出的结果可能还不及他们的好。
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人际关系的影响
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在实施斯坎伦计划的公司中，成百上千的案例证明只要开始实施了这项制度，公司内各职能部门的关系就可以得到明显改善。一个简单的例子就可以证明这个事实：
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一家公司的生产人员和工程部门之间常有巨大的摩擦和矛盾。每当生产人员发现设计有问题时，就会提醒工程师加以注意，但是对方总是不以为然地说：“照着图纸做就是了。”
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人非圣贤，孰能无过？工程师也是常人，不可避免地会犯错。结果情况往往是，生产人员明知设计有误，但依然会按照错误的图纸进行施工，尽管他们知道这样做会给企业造成巨大的损失。在企业里，一个常见的场景就是，当生产人员完成一项机械设备要交与客户的时候，他会站在工厂门口对着那些设备说：“即使现在你走了，迟早有一天你还会回来的。”这种做法显然是对工人自己和工程师双方的不信任，最终导致组织全体受到伤害。
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但是自从公司推行了斯坎伦计划之后，这种关系就完全改变了。新制度下，双方都有了共同的目标，并且都意识到只有相互合作完成目标，他们的共同利益才能实现。所以，就有一位工作人员提出，如果设计蓝图出现了问题，就应该立刻请工程师过来查看。这样，生产人员的专业知识得到了工程师的尊重，工程师的帮助也会得到生产人员的感谢。
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双方关系的改善，在斯坎伦计划实施之后的几年得到了验证。当时公司的业绩低迷，经济状况萧条，公司不得不解雇了部分员工。直到那年春末，公司才接到了一笔数目可观的新订单，但是设计工作需要好几个月才能完成。如果公司仍然坚守惯例，安排夏季休息，停工歇业的话，就会造成更大的损失。这时有人建议审查委员会，请公司工程师修改夏季休息计划（通常包括旅游订票、住宿安排等），以此匀出休假时间来加紧工程。审查委员会觉得这是个好办法，但是又担心工程师不愿意打乱他们的行程安排，而提出建议的生产工人却直截了当地说：“我们事前已经和工程师沟通了，只要委员会同意提议，他们就会修改夏季计划。”
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然而，推行斯坎伦计划的公司，氛围也并非一直这么和谐。员工中同样有争执、分歧以及激烈的讨论，但是所有这些冲突与众不同的一点是，它们都是以如何增加业绩为中心。每个层次的员工都会认为公司的成败与自身利益相关，这种意识是只提供经济奖励所不能企及的。这种情形下的组织，显然能够将组织目标和个人目标真正地结合起来，员工也会对组织目标做出真心的承诺，因为员工知道这是他们实现个人目标的最佳方式，它能满足他们自身的生理需求、社会需求、自我需求以及自我实现需求。斯坎伦计划的两大核心特征在于它为满足人们的各类需求提供了大量的机会。但是每个人对目标的拟定以及如何达成目标的认识都不尽相同，所以在目标方法上，彼此间也会出现意见分歧。但是，这种差异是正常而健康的。斯坎伦计划能帮助管理者发现人力资源的真正价值，及时形成“从上而下”的信任，这一点与普通公司完全不同。
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管理态度的转变，往往都没有看似的容易。这一过程通常都需要涉及艰苦的学习，这对行政部门的基层管理者来说更是如此。即使是部门管理者，要从心理上调节和适应这种改变也很难，因为他们的权利在这个过程中受到了严重的损失。他们需要面对的上对下的依赖关系和同事间平行的依赖关系。
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如上文所述，一般情况下，斯坎伦计划能解决高层管理者和行政管理者之间的许多问题。但是实施过程中都会经历最初痛苦的磨合。但是最终，管理者和行政部门间都能相互合作。高层将不再被员工视为只会管事的警察，而是组织中可利用的人力资源。这项制度推行之后，生产部门和消耗团队就被视为一个整体，不再区分对待了。
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斯坎伦计划的实施不需要公式、花招，或者现成的成套方案。斯坎伦计划是一种生活方式，按照各公司的实际情况进行推行。推行斯坎伦计划的公司所基于的人性行为假设，与Y理论十分相似。对于这类公司而言，整合原则已经是企业日常管理的一部分了。
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其他若干问题
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此项管理哲学的应用十分广泛，但是仍然有一些值得深思的问题尚未得到解决，现在一起讨论。首先，目前为止，斯坎伦计划几乎都是在规模只有几百人的小公司里实施，最大的公司也不过8000人。鉴于斯坎伦计划的推行方式，要想在大型公司里实践此计划可能会有明显的困难。但是成功实践的可能依然存在，当今实行分权化运营的大公司，流行在各部门下设“利润中心”，将斯坎伦计划用于该结构的运营也许会是一个不错的选择。
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更为棘手的问题是，某些特殊的情况下，斯坎伦计划派不上用场。比如，高自动化的组织以及科学技术高度发达的企业，除了工程研究外，几乎不太有实行该计划的可能。但是，有细心观察过斯坎伦计划的人认为，该计划仍然有很高的应用可能性。即使是高自动化的组织，人类行为，比如维护工作、建设工作、事务工作以及管理工作，对组织成败的影响力度，也比大多数人认为的都要大。迟早有一天，这份乐观的看法能在现实中得到验证。只是到目前为止，公司或者部门对这项制度仍然存有疑虑，不敢轻易尝试。
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另一个问题是关于斯坎伦计划与一般经济关系的问题。斯坎伦计划的早期思想雏形出现于经济大萧条背景下的一些公司，这些公司不是濒临破产就是已经破产。所以有批评人士当场指出：公司凝聚力之所以能够如此强大，是因为它强烈的刺激作用，激励员工为了不丢掉自己的工作而紧密地团结在一起。因此，他们得出的结论是，也许在经济形势严峻的时期，斯坎伦计划能够成功实施，但是在经济繁盛时期，它可能就不起作用了。但是第二次世界大战结束后，很多经济周转良好的公司推行斯坎伦计划后也获得了成功。于是，批评人士马上反驳道：奖金给的这么高，计划当然贯彻得好，要是在经济萧条的时期，它就不会像这样成功了。
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当然，在不同的经济条件下，行为动机也会有所变化。推行斯坎伦计划的公司都会发现一个有趣的现象，那就是他们的经验都支持本书第三章提到的行为动机理念。不管公司的经济状况如何，员工的心理需求都能获得满足。这里，斯坎伦计划和传统的利润分享计划再次出现了重大的区别。如果经济状况不佳，很多实行利润分享制度的公司都会减少甚至是取消利润分享。但与此相反，推行斯坎伦计划的公司，不管经济状况是繁荣还是萧条，给出的承诺都不会改变。由于斯坎伦计划是一种生活方式，而不是某种特别的经济激励制度，所以这样的结果也在意料之中。
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另一个常见的观点就是，对于一家运营成功、工作高效的公司，不建议采用斯坎伦计划，因为运营的比率已经很高了，几乎没有进一步改进的可能。但是让高管意外的是，他们在采用斯坎伦计划之后还是能获得大量的改善，注意是大量而不是小改善。其中一家公司的总裁完全不相信公司的业绩取得了20%的提升，直到他重新检查了所有数据，验算了比率，他才相信了公司确实取得了巨大的进步。他之前还十分肯定公司已经运营得很好了，2%—3%的改善已经是他期望的最大值。
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另一个问题涉及的是如何将这个哲学推销给组织。很多人都认为，斯坎伦计划的成功应该直接归功于设计者斯坎伦本人突出的个性特点。如果没有斯坎伦本人直接的影响力，这项管理哲学将不会被推行出去，也无法在实践中运用。但问题是，现在推行斯坎伦计划的公司员工，有很多其实都从来没见过斯坎伦本人。事实上，这项计划是在斯坎伦重病甚至是去世之后才开始推广起来的。斯坎伦后来的继承者雷希尔虽然确实有引人注目的个性，但与斯坎伦的个性完全不同，而且他也有自己的推行方式。
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最近，人们分析惠普公司失败的激励计划，由此说明斯坎伦计划的基础原则与激励计划有一定的联系。麻省理工学院教授托马斯·可汗对分析结果做出评价，总结了斯坎伦计划的四大要点，以及雷希尔提出的员工绩优奖励计划。可汗指出，雷希尔经常在斯隆管理学院的课堂上提醒学生业绩计划是可以取得成功，并符合可持续发展的。但是他们必须提前注意以下几点：
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1.给予每一位员工独立发言权，允许他们参与新方案的决策，讨论设计方案，为持续的进步提出建议，管理计划，并对计划做出调整。
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2.将所有员工囊括到整个员工体系当中，鼓励跨职位和跨级别的合作，而非竞争。
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