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如上文所述，一般情况下，斯坎伦计划能解决高层管理者和行政管理者之间的许多问题。但是实施过程中都会经历最初痛苦的磨合。但是最终，管理者和行政部门间都能相互合作。高层将不再被员工视为只会管事的警察，而是组织中可利用的人力资源。这项制度推行之后，生产部门和消耗团队就被视为一个整体，不再区分对待了。
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斯坎伦计划的实施不需要公式、花招，或者现成的成套方案。斯坎伦计划是一种生活方式，按照各公司的实际情况进行推行。推行斯坎伦计划的公司所基于的人性行为假设，与Y理论十分相似。对于这类公司而言，整合原则已经是企业日常管理的一部分了。
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其他若干问题
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此项管理哲学的应用十分广泛，但是仍然有一些值得深思的问题尚未得到解决，现在一起讨论。首先，目前为止，斯坎伦计划几乎都是在规模只有几百人的小公司里实施，最大的公司也不过8000人。鉴于斯坎伦计划的推行方式，要想在大型公司里实践此计划可能会有明显的困难。但是成功实践的可能依然存在，当今实行分权化运营的大公司，流行在各部门下设“利润中心”，将斯坎伦计划用于该结构的运营也许会是一个不错的选择。
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更为棘手的问题是，某些特殊的情况下，斯坎伦计划派不上用场。比如，高自动化的组织以及科学技术高度发达的企业，除了工程研究外，几乎不太有实行该计划的可能。但是，有细心观察过斯坎伦计划的人认为，该计划仍然有很高的应用可能性。即使是高自动化的组织，人类行为，比如维护工作、建设工作、事务工作以及管理工作，对组织成败的影响力度，也比大多数人认为的都要大。迟早有一天，这份乐观的看法能在现实中得到验证。只是到目前为止，公司或者部门对这项制度仍然存有疑虑，不敢轻易尝试。
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另一个问题是关于斯坎伦计划与一般经济关系的问题。斯坎伦计划的早期思想雏形出现于经济大萧条背景下的一些公司，这些公司不是濒临破产就是已经破产。所以有批评人士当场指出：公司凝聚力之所以能够如此强大，是因为它强烈的刺激作用，激励员工为了不丢掉自己的工作而紧密地团结在一起。因此，他们得出的结论是，也许在经济形势严峻的时期，斯坎伦计划能够成功实施，但是在经济繁盛时期，它可能就不起作用了。但是第二次世界大战结束后，很多经济周转良好的公司推行斯坎伦计划后也获得了成功。于是，批评人士马上反驳道：奖金给的这么高，计划当然贯彻得好，要是在经济萧条的时期，它就不会像这样成功了。
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当然，在不同的经济条件下，行为动机也会有所变化。推行斯坎伦计划的公司都会发现一个有趣的现象，那就是他们的经验都支持本书第三章提到的行为动机理念。不管公司的经济状况如何，员工的心理需求都能获得满足。这里，斯坎伦计划和传统的利润分享计划再次出现了重大的区别。如果经济状况不佳，很多实行利润分享制度的公司都会减少甚至是取消利润分享。但与此相反，推行斯坎伦计划的公司，不管经济状况是繁荣还是萧条，给出的承诺都不会改变。由于斯坎伦计划是一种生活方式，而不是某种特别的经济激励制度，所以这样的结果也在意料之中。
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另一个常见的观点就是，对于一家运营成功、工作高效的公司，不建议采用斯坎伦计划，因为运营的比率已经很高了，几乎没有进一步改进的可能。但是让高管意外的是，他们在采用斯坎伦计划之后还是能获得大量的改善，注意是大量而不是小改善。其中一家公司的总裁完全不相信公司的业绩取得了20%的提升，直到他重新检查了所有数据，验算了比率，他才相信了公司确实取得了巨大的进步。他之前还十分肯定公司已经运营得很好了，2%—3%的改善已经是他期望的最大值。
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另一个问题涉及的是如何将这个哲学推销给组织。很多人都认为，斯坎伦计划的成功应该直接归功于设计者斯坎伦本人突出的个性特点。如果没有斯坎伦本人直接的影响力，这项管理哲学将不会被推行出去，也无法在实践中运用。但问题是，现在推行斯坎伦计划的公司员工，有很多其实都从来没见过斯坎伦本人。事实上，这项计划是在斯坎伦重病甚至是去世之后才开始推广起来的。斯坎伦后来的继承者雷希尔虽然确实有引人注目的个性，但与斯坎伦的个性完全不同，而且他也有自己的推行方式。
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最近，人们分析惠普公司失败的激励计划，由此说明斯坎伦计划的基础原则与激励计划有一定的联系。麻省理工学院教授托马斯·可汗对分析结果做出评价，总结了斯坎伦计划的四大要点，以及雷希尔提出的员工绩优奖励计划。可汗指出，雷希尔经常在斯隆管理学院的课堂上提醒学生业绩计划是可以取得成功，并符合可持续发展的。但是他们必须提前注意以下几点：
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1.给予每一位员工独立发言权，允许他们参与新方案的决策，讨论设计方案，为持续的进步提出建议，管理计划，并对计划做出调整。
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2.将所有员工囊括到整个员工体系当中，鼓励跨职位和跨级别的合作，而非竞争。
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3.创建在公平的基本工资和津贴制度之上，而非其他替代制度。
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4.认识到科技、市场状况、产品组合、组织战略以及领导力的变化所带来的挑战，它们正是业绩分享制度的关键之处。
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某些情况下，我们确实需要一个强大的人格来鼓励大家，乐意承担风险，创建新的管理哲学。从一个哲学转变到另一个哲学，少不了专业的领导指挥。通常的经验是，具有这种人格的管理者应该由组织内部推荐，而斯坎伦和雷希尔扮演的只是催化剂、教师、顾问，甚至是严厉的批判者的角色。
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无论一家公司是否有工会，斯坎伦的理念都能取得成功，但是有效的工会有助于斯坎伦计划的实施。此前，工会为沟通和讨论提供了一种正式方法，在比率创建的早期更是如此。在某种程度上，工会也对管理层增加了一定程度的组织压力，使计划在推行过程中一气呵成，没有停歇的机会。同时它还保证了计划实施过程中不会出现奖金制度取代绩效工资的现象。有人认为斯坎伦计划推行之后，集体谈判可能就没有继续的必要了，但是现实情况并非如此。相反，斯坎伦计划和工会同时推行的公司，与未推行工会的公司相比较，它们的管理层更加重视集体谈判的价值。
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另一个重要的特征是，实施斯坎伦计划的公司中，没有一家公司的管理层关心过自己管理权力的问题。因为他们认为对于自己权威的保护并不是核心问题。他们对员工充满信心，所以觉得没有必要对自己的企业运营权加以保护。这些公司普遍共有的特征就是目标整合，所以传统意义上的控制方式对他们而言就没有意义了。
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特码龙公司的创始人查尔斯·康拉德，肯定了麦格雷戈的看法：
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斯坎伦计划或思想不应该只是嘴上说说而已，公司创始人、总裁或者管理层必须将其视为一种秉承的信念，以及管理公司的正确之道，而非一种独裁手段。
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总之，在这些公司中，经济报酬的个人差异和个人对公司贡献程度的大小基本没有很大关联。自从采用了斯坎伦计划之后，很多公司都放弃了个人激励方案。但是某些时候，人们还是不免会担心，新管理制度的实行，可能会让高层生产工人自动降低工作表现。但是实际情况是，这些担心是多余的，而且按照工程师的标准来看，企业的整体生产水平几乎一直在提升。我们可以用一个简单的比喻来加深理解，那就是，向实施斯坎伦计划的企业推销传统的激励措施或是审核制度，无异于在向因纽特人推销冰箱。所以，相比这些传统方式，我们可以换用更合适的方法来实现平等和激励的兼得。
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企业的人性面 第九章 员工参与
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在人际关系领域里，员工参与是最容易被误解的观点之一。有的人赞美它，有的人谴责它，还有人利用它获得了巨大的成功。
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支持者认为，参与有魔力，能够消除冲突和分歧，甚至可以解决管理上各种各样的问题。这批狂热者相信，人人都应该参与，就像前一两代美国人呼吁儿童使用小儿轻泄剂一样。他们认为任何管理者，不管他有没有掌握管理技能，都可以运用这道公式，并且可以随时随地使用。它魔力无穷，能够翻江倒海，一夜之间便能彻底改变企业的劳资关系。
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