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另一个问题涉及的是如何将这个哲学推销给组织。很多人都认为，斯坎伦计划的成功应该直接归功于设计者斯坎伦本人突出的个性特点。如果没有斯坎伦本人直接的影响力，这项管理哲学将不会被推行出去，也无法在实践中运用。但问题是，现在推行斯坎伦计划的公司员工，有很多其实都从来没见过斯坎伦本人。事实上，这项计划是在斯坎伦重病甚至是去世之后才开始推广起来的。斯坎伦后来的继承者雷希尔虽然确实有引人注目的个性，但与斯坎伦的个性完全不同，而且他也有自己的推行方式。
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最近，人们分析惠普公司失败的激励计划，由此说明斯坎伦计划的基础原则与激励计划有一定的联系。麻省理工学院教授托马斯·可汗对分析结果做出评价，总结了斯坎伦计划的四大要点，以及雷希尔提出的员工绩优奖励计划。可汗指出，雷希尔经常在斯隆管理学院的课堂上提醒学生业绩计划是可以取得成功，并符合可持续发展的。但是他们必须提前注意以下几点：
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1.给予每一位员工独立发言权，允许他们参与新方案的决策，讨论设计方案，为持续的进步提出建议，管理计划，并对计划做出调整。
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2.将所有员工囊括到整个员工体系当中，鼓励跨职位和跨级别的合作，而非竞争。
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3.创建在公平的基本工资和津贴制度之上，而非其他替代制度。
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4.认识到科技、市场状况、产品组合、组织战略以及领导力的变化所带来的挑战，它们正是业绩分享制度的关键之处。
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某些情况下，我们确实需要一个强大的人格来鼓励大家，乐意承担风险，创建新的管理哲学。从一个哲学转变到另一个哲学，少不了专业的领导指挥。通常的经验是，具有这种人格的管理者应该由组织内部推荐，而斯坎伦和雷希尔扮演的只是催化剂、教师、顾问，甚至是严厉的批判者的角色。
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无论一家公司是否有工会，斯坎伦的理念都能取得成功，但是有效的工会有助于斯坎伦计划的实施。此前，工会为沟通和讨论提供了一种正式方法，在比率创建的早期更是如此。在某种程度上，工会也对管理层增加了一定程度的组织压力，使计划在推行过程中一气呵成，没有停歇的机会。同时它还保证了计划实施过程中不会出现奖金制度取代绩效工资的现象。有人认为斯坎伦计划推行之后，集体谈判可能就没有继续的必要了，但是现实情况并非如此。相反，斯坎伦计划和工会同时推行的公司，与未推行工会的公司相比较，它们的管理层更加重视集体谈判的价值。
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另一个重要的特征是，实施斯坎伦计划的公司中，没有一家公司的管理层关心过自己管理权力的问题。因为他们认为对于自己权威的保护并不是核心问题。他们对员工充满信心，所以觉得没有必要对自己的企业运营权加以保护。这些公司普遍共有的特征就是目标整合，所以传统意义上的控制方式对他们而言就没有意义了。
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特码龙公司的创始人查尔斯·康拉德，肯定了麦格雷戈的看法：
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斯坎伦计划或思想不应该只是嘴上说说而已，公司创始人、总裁或者管理层必须将其视为一种秉承的信念，以及管理公司的正确之道，而非一种独裁手段。
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总之，在这些公司中，经济报酬的个人差异和个人对公司贡献程度的大小基本没有很大关联。自从采用了斯坎伦计划之后，很多公司都放弃了个人激励方案。但是某些时候，人们还是不免会担心，新管理制度的实行，可能会让高层生产工人自动降低工作表现。但是实际情况是，这些担心是多余的，而且按照工程师的标准来看，企业的整体生产水平几乎一直在提升。我们可以用一个简单的比喻来加深理解，那就是，向实施斯坎伦计划的企业推销传统的激励措施或是审核制度，无异于在向因纽特人推销冰箱。所以，相比这些传统方式，我们可以换用更合适的方法来实现平等和激励的兼得。
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企业的人性面 第九章 员工参与
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在人际关系领域里，员工参与是最容易被误解的观点之一。有的人赞美它，有的人谴责它，还有人利用它获得了巨大的成功。
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支持者认为，参与有魔力，能够消除冲突和分歧，甚至可以解决管理上各种各样的问题。这批狂热者相信，人人都应该参与，就像前一两代美国人呼吁儿童使用小儿轻泄剂一样。他们认为任何管理者，不管他有没有掌握管理技能，都可以运用这道公式，并且可以随时随地使用。它魔力无穷，能够翻江倒海，一夜之间便能彻底改变企业的劳资关系。
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然而，反对者把参与看作是对管理概念的背离。他们认为这是一个危险的概念，它将降低管理权限，最后导致整个企业失去控制。他们说这个概念只适用于柔性管理，推行参与制度简直就是在浪费时间，降低效率，削弱管理职能。
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还有种人认为参与是经理人管理“技巧口袋”里一个有用的法宝。运用它可以控制下属去做他们想做的事情。在这样的条件下，这会让“参与者”联想到自己也参与了做决定的过程。这个想法的主要目的是有技巧地操控职员，让他们自己提出管理者一开始就决定了的想法，但是却自作聪明地认为是自己的想法。这种方式让人们觉得自己很重要，许多管理者也都认为这是一个很有意义的激励员工的工具（注意：让人觉得自己很重要和让人很重要是有区别的）。
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当然，也有对于这种把参与作为操控手段特别激进的人，他们试图把员工的所有参与形式都认为是这种手段。
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最后一种人，他们能成功地运用参与手段，但是不认为这种手段具有魔法。他们既不像乐观者那种无限制地运用这种手段，也不害怕运用它，但反对把参与方式作为操纵员工的方式。
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这四种人尽管所持观点不一致，但是他们都承认参与手段适用于团体，而不是个人。这四种人谁都没有把参与和授权看成是同等的关系。毕竟，从字眼上看它们就是不同的！许多强烈主张授权的人无论如何都不会用上参与。
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由此，毫无疑问，许多考虑周全的管理者对参与这项课题仍然还存有几分怀疑。
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员工参与的有效运用来源于这样一个管理观点，包括：管理层对下属潜力的信心，管理层认清他们对下属的依存性，同时也要尽量避免过分强调个人权威，从而产生不良后果。这种观点和Y理论一致，即通过团结与自我控制来实行管理。从根本上说，参与就在于创造一种机会，使员工在适当的条件下，对可能影响其自身的各项决策施加一定影响力。这份影响力的大小可以变化。
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研究参与问题，或许最有用的就是从管理的方面着手。管理措施的一个极端就是在决策流程中完全运用权威，几乎没有参与的余地，而另一个极端就是权威的运用微乎其微，而参与则运用极大。但这并不是说参与程度越高就越好。参与程度的高低，与具体的情况有关，包括问题的性质、员工的态度和经验、管理者能力以及有关上述各项问题的观点等。
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