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最后，在某些情况下，其参与的程度取决于管理者对于各项方案的热切程度。有时候对于某个问题，管理者的兴趣不大，而员工却非常关心，在这种情况下，管理者也许会对员工说：“如果你们觉得可行，我就采纳。”
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所有上述情况，都有可能发生在组织中的任何层级中。参与问题并不局限于一线管理者及其员工，公司总裁与执行委员会之间也可能产生此类问题。进一步说，任何一项管理决策都有可能对员工产生影响。同样，对于其他个人或单位，也会受到相应影响。参与的方式也各有不同。在思考以何种方式参与时，应该考虑组织的层级，也应考虑上文所述的各项因素。
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在考虑参与方式之前，管理者应先思考他的实施策略和缘由。假如员工还未形成参与习惯，不习惯在影响他们自身的决策中发表意见，那么管理者就没有必要第一次就将重大问题在员工面前提出来，或者让员工完全自由地提出问题。他应该谨慎地向员工表明：自己将在怎样的限度内吸取意见。管理者应该了解，在这样的情况下运用参与的方式，是为了员工的成长和学习，也是为了他自己的成长和学习，一切只能循序渐进。
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正因为运用参与方式的主要目的之一，在于促进员工成长并且鼓励员工加强其承担责任的能力，所以身为管理者，需要选择适当的题目或方案以供员工进行讨论和决策。所谓适当的课题，应该是在员工看来有意义的课题。否则，员工会认为问题与他们无关而不感兴趣。可是有些管理者选定的正是与员工关系不大的问题，起不到鼓励成长的作用。最好的办法，应该先从组织的较低层次开始，要求员工一起讨论一系列问题，诸如停车场、联合基金这类问题。然而，如果仅仅做到这一步，员工会认为管理者并没有真正要他们参与决策的意思，即使这项决策对他们非常重要。于是，员工参与的态度便会冷淡下来，管理者也会很自然地认为员工对承担责任毫无兴趣。
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当然，运用参与的方式会带来一定风险。但是没有哪一项有意义的管理活动不存在风险。通常管理者最担心的是员工在参与决策中施展了影响力后，便会得寸进尺，甚至想要参与同他们无关的课题。事实上，提出这种担心的管理者，对于哪些课题与员工相关，其界定十分狭隘。如果管理者认为只有与员工成长及接受责任的能力相关的内容才算合理，那么员工必然会突破这一界限，更多地要求参与到决策中来。
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我们在第八章中曾经指出，许多公司，比如采取斯坎伦计划的公司，在推行员工参与制度后，并没有出现他们担心的情况。也许问题在于管理者本身。如果管理者改变他们的态度，愿意让员工更多地参与有意义的决策，问题便不存在了。正如上文说过的，推行斯坎伦计划公司的管理者简直无法理解别人，他们担心管理特权受到损害。这些管理者觉得自己要掌握企业运营的控制权，但同时诚心地希望与员工共同讨论各项管理决策而已。可是那些没有执行斯坎伦计划的管理者却无法体会这种感受，他们只觉得推行斯坎伦计划后他们手中的管理控制权会被削弱。
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我常常思考，在参与的课题中，什么是因，而什么又是果？那些越是担心自己管理权的人，从整体来看，似乎越不容易保住自己的权力。实际上正好是他们的疑虑和矛盾的心情，导致他们的管理权受损，这就等同于立起靶子让员工来瞄准攻击。管理者期望的结果出现，而这些事就恰好发生了。于是，管理者便倒果为因了，错误地解释已发生的问题。
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无论如何，如今运用参与而取得的成功实例实在太多了，但从中却很难看出有削弱管理者权力的趋势，因此那些担心实在毫无根据。唯一可以推断出的结论是，那些管理者过于关心如何保卫自身的权力，在这里我奉劝他们还是少操些心吧。
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很明显，从上文的讨论来看，参与与本书遵循的理论主体完全符合。既然企业组织具有相互依存的特性，那么在决策流程中，传统的片面决策方式便有理由加以修正。而所谓参与，无论采用什么样的方式，无论配合什么样的情况，正是帮助我们修正决策方式的一个助力。而且从基本特性上来看，参与是一种流程，与所谓管理授权并没有什么不同。事实上参与可说是特殊的授权方式，在这种特殊方式中，员工在有关他们自己的责任方面享有了较大的控制权和自由权。“参与”这个名词，通常的意思是说，在原属于下级的责任范围内允许员工施加一部分影响力。既然上下级之间存在一定的依存性，某些决策势必影响员工及其工作，那么允许他们施加一定的影响力也是合情合理的。从前述第五章我们讨论的内容来讲，目标设定既涉及授权，又涉及参与。授权和参与这两个概念，绝不是互相排斥的，而是相辅相成的。
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参与的概念，源于Y理论的各种假定。它提供给员工满足自我需要的机会，因此，影响了他们向组织目标努力的行为动机。这对公司团结的实现也具有帮助作用。首先，员工可以获得一种满足感，他们参与处理各项问题和探寻问题的答案。这种满足感，是绝对不可以忽视的。大概这也是近几年来，所谓“自己动手”的活动获得那么热烈响应的原因之一。另外，员工还能从参与中得到更大的独立感，这让他们觉得自己在一定程度上掌握了自己的命运。最后，员工在参与中还能获得认可，这是另一种满足感。通过他在解决某一个组织问题时做出了有价值的贡献，他得到了同事和上级的赏识。尤其是在组织的较低层次中，员工能够获得这类满足的机会通常不大。因此在解决部门问题时，如果能运用参与的方式，则非常有意义。这使员工一方面在了解他们确实在为组织的目标尽力的同时，另一方面也满足了自身的需要。
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从上文的讨论来看，参与不是什么灵丹妙药，也绝不是操纵或玩弄他人的手段、诡计，更不是威胁。在管理中只要合理运用参与这项工具，对它理解正确，就必然可以把目标一体化与自我控制相结合。
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企业的人性面 第十章 管理氛围
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X理论的重心在于控制技巧，该理论包含一系列的程序与技巧，教导人们该做什么，如何评估他们是否照做，同时怎样给予奖惩。X理论认为，企业要想成功，就必须使员工做其分内之事。因此，该理论十分强调指挥与控制的技巧。
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而Y理论则更重视关系的本质，意在创造一种可以激励向上的环境，让员工对达成组织目标充满使命感。在这样的环境中，员工可以最大限度地发挥主动性、创造性，自我引导达成目标。
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沃克迈尔特（Work Matters）公司的顾问罗杰·科莫说：
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“麦格雷戈为组织发展从业者提供了一套沟通系统与思考框架，这是系统化思考的关键要素。而在我自己的作品中，我也反复提到理解员工与组织的潜在价值和看法的重要性。”
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至此，我们主要讨论的是管理的策略与技巧，涉及发挥影响和控制的方法、目标设定、绩效考核、薪资和晋升的管理以及斯坎伦计划等。而我们现在要开始探讨关系以及关系的重要性。
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一想到工作中的心理环境，很容易就会联想到上级与下级的关系。有关上下级关系这一课题的研究已经有几十年了，并且有了许多进展。
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正如前面提到的，上下级关系中的核心便是双方的相互依存。由于相互依存关系中的各方都能够在一定程度上影响到另一方达成目标或者满足需求的能力，所以如果双方都对这段关系不抱积极期望，认为它不能进一步满足自己的利益，那么上下级关系将会困难重重。首先，让我们从下级的角度来看，是什么因素决定了他们的期望？
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首当其冲的可能是公司的政策及程序，这些在公司为新员工编制的手册中列出。不可否认，它们十分重要。但是上下级关系的好坏与公司特定的人事政策之间并没有太大的相关性。有些公司制定了详尽的标准规定和操作流程，但是这些公司的上下级关系却可能好也可能坏。某些规定和业务在一些公司内部往往是众矢之的、摩擦之源，而同样的规定在另一家公司却可能被员工完全接受。
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由于下级对上级存在依存关系，他们对于那些影响其达成目标的因素会变得格外敏感。一套政策或声明固然重要，但更为重要的却是如何执行那些政策或声明。在组织管理中，直接上级以及其他重要的组织管理者的日常行为都可能传达出一些他们对于管理的基本看法，而这些看法对于下级来说至关重要。
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关系氛围
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管理态度上表现出来的诸多细节构建了我们通常所说的关系的心理“氛围”。在孩童时期，我们处于一种极度依赖的关系之中，所以孩子们在观察父母行为方面技艺高超，他们可以通过这些行为察觉这段关系是否运行良好。即使是很小的婴儿也能够极度敏锐地觉察到父母所表现出来的接受或者拒绝的态度。婴儿期和童年早期，孩童极度依赖，所以逐渐培养出了这样高度的敏感性。从心理学角度来说，这种敏感性直接影响到了婴幼儿的生存。
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