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首当其冲的可能是公司的政策及程序，这些在公司为新员工编制的手册中列出。不可否认，它们十分重要。但是上下级关系的好坏与公司特定的人事政策之间并没有太大的相关性。有些公司制定了详尽的标准规定和操作流程，但是这些公司的上下级关系却可能好也可能坏。某些规定和业务在一些公司内部往往是众矢之的、摩擦之源，而同样的规定在另一家公司却可能被员工完全接受。
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由于下级对上级存在依存关系，他们对于那些影响其达成目标的因素会变得格外敏感。一套政策或声明固然重要，但更为重要的却是如何执行那些政策或声明。在组织管理中，直接上级以及其他重要的组织管理者的日常行为都可能传达出一些他们对于管理的基本看法，而这些看法对于下级来说至关重要。
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关系氛围
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管理态度上表现出来的诸多细节构建了我们通常所说的关系的心理“氛围”。在孩童时期，我们处于一种极度依赖的关系之中，所以孩子们在观察父母行为方面技艺高超，他们可以通过这些行为察觉这段关系是否运行良好。即使是很小的婴儿也能够极度敏锐地觉察到父母所表现出来的接受或者拒绝的态度。婴儿期和童年早期，孩童极度依赖，所以逐渐培养出了这样高度的敏感性。从心理学角度来说，这种敏感性直接影响到了婴幼儿的生存。
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在上下级关系中，下级对上级的依赖程度远远低于婴儿对父母的依赖，但下级达成目标的能力却深受上级态度的影响。下级会不断努力地洞察上下级关系的氛围，以判断达成自己目标的概率。氛围比管理类型或上级的个人风格更为重要。不论老板是独裁或是民主、热情或是冷淡、随和或是强硬，这些个人特质远没有深层次的态度重要，因为后者才是下级能真切感受到的。
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一位小型制造公司的技术主管脾气就跟公牛一样暴躁，对待员工动辄开口谩骂、颐指气使、训斥指挥，活像拿破仑在世。举办人际关系监管培训会的组员都对他的这种态度感到绝望。然而，他的下属却对他十分尊敬。他们说：“他是刀子嘴，豆腐心。”他的部门士气和生产力都很高。
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后来通过进一步观察才发现了事情真相。在部门内部，他是个“包青天”式的人物，因为他对待员工向来极其公正。尽管看起来十分强硬，他对待下属却诚恳温暖。当员工遇到困难，不论是他们资金短缺或是遭遇家庭危机，这位主管都会伸出援手，并且从来不摆出救命恩人的面孔来。
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最为重要的是，要是他觉得自己的员工遭到了公司高层的不公正对待，他总会挺身而出为员工讨回公道。员工经常充满崇敬地聊到十年间发生的两件往事：一次是他冲到大老板的办公室，要求老板修改一项决策，因为这项决策对他的“弟兄们”很不公平。另一次老板拒绝了他的要求，他立马就地辞职，戴上帽子，扬长而去。他的上级最后追他到大门口，把他请了回来。
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这位管理者的表现以现在的良好管理的标准来看并不完美，然而，他却成功地创建并维护了下属对他的信心。他的管理态度杂糅了威权主义、放任主义、家长式管理以及坚毅与公平的价值观念。这些各类管理“风格”综合到一起，构成了他深刻而令人满意的公正待人之道。
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公平机会的信心
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许多对上下级关系的研究指出，管理者的行为态度与员工的生产力和积极性密切相关。员工总是期望在达成目标的过程中受到公正待遇。例如，密歇根大学社会研究所做过几项研究，研究强调“以员工为中心的管理”。他们发现管理态度越倾向于真诚关心员工福利，员工的积极性和生产力就越高。
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密歇根大学的研究人员还指出，这种管理态度是促进员工积极性和提高生产力的必要条件，但不是充分条件。管理者本身需要对公司的上层有影响力。下属得到上级的赏识并不够，上级必须还要能为下属做些实事。如果老板不能在加薪、晋升或者工作环境上对公司高层有实际影响力，那么无论老板态度如何，下级都不会对他有信心。
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所以，老板需要有能力，这种能力指的不是老板清楚手下工作的方方面面，而是有能力地管理。如果一个管理者缺乏能力，那么员工很难相信自己能够从他身上得到公平的机会。
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也有人认为，员工真正期待的不是能够得到最公平的机会，而是能够得到一种安全感。然而，在成熟的关系中，通常意义上的安全感对于关系来说显得并不那么重要。实际上，一些非常成功的关系往往有着很高的积极性与生产力，但并没有提供所谓的安全感。战场上的军队便是如此。
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下属只有在感受到威胁以及担心受到不公正待遇的时候才需要安全感，但当他们对上级有真切的信心时，却只会要求机会公平。
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第二次世界大战时期的一个例子可以说明这一点。一家公司的老总在华盛顿出差，而此时，工会在年度谈判中要求公司以工龄安排员工晋升。老总不希望看到工人罢工，于是安排经理让步，接受工会要求。
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劳资关系部的人最后了解到，工会如此热衷以工龄安排晋升的根本原因是因为工人对工厂的晋升方式缺乏信心。工人们相信管理层的升迁安排有失公允，提拔自己喜欢的，歧视那些自己不喜欢的，而且工人还握有部分证据。
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劳资关系部说服管理层采取一系列举措用来提升管理水平。这些举措开展了三年，并且初具成效。
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“二战”结束后，老总回到公司，并且准备亲自参加战后的第一次工会谈判。劳资关系部经理向他建议，既然他已经准备在工人待遇方面做出让步，那就应该期待工会有所回报。他强烈建议老总在工龄晋升制度上做出修改。
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但是，老总并未被说服。他认为，一旦做出类似的让步，想要撤回几乎完全不可能。不过，他还是愿意试一试。出乎意料的是，在谈判快结束的时候，工会几乎毫无疑问地接受了这个意见。于是，一项新的晋升制度出台了，该制度规定晋升完全根据绩效为标准，而工人的工龄仅仅在解雇员工时连同绩效一起作为衡量标准。这个晋升条例从1946年谈判达成起，至今仍在工会的合同中。
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针对上述故事的最终结果，我们不妨做如下解释：工会当初之所以提出以工龄作为晋升衡量标准，是因为工人感受到了独断专行与不公平的晋升政策带来的威胁，而严格的工龄制度（一项完全客观的评价标准，不涉及主观评价）当时对于他们来说只是一项自我保护措施。而当环境发生改变时，这些工人有了信心，认为他们能够从雇主那里得到公平机会。这个时候，他们就非常乐意接受新的安排，取消之前的安全保障性的政策安排。
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如此看来，上级正直与否很大程度上决定了下级对他的信任程度。在一个人有依存性的时候，必然会产生对上级不能完全信赖的忧虑。很明显，任何技术、规则或是领导方式都难以缓解这种信赖焦虑。并且一些所谓的技术“花招”反过来还会挫伤信心。
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比方说，上级如果采用“参与”这一技术手段哄骗下属接受他们事先安排好的决策或方案，那么很有可能会使员工认为该上级缺乏正直、诚实之心，进而对他丧失信心。如果这个花招被员工发现了（事实上这非常有可能），那么上级所遭受的损失将远比他希望能够从“让员工感到重要”中得到的利益大得多。
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另外，还有一些上级采取“关怀员工”这个技巧。一些管理者自鸣得意，认为他们对这个技巧运用娴熟，而实际上，他们却对员工的福利漠不关心。
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哈佛文员与技工联盟主席比尔·耶格（Bill Jaeger）曾做出如下评论：
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