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一位小型制造公司的技术主管脾气就跟公牛一样暴躁，对待员工动辄开口谩骂、颐指气使、训斥指挥，活像拿破仑在世。举办人际关系监管培训会的组员都对他的这种态度感到绝望。然而，他的下属却对他十分尊敬。他们说：“他是刀子嘴，豆腐心。”他的部门士气和生产力都很高。
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后来通过进一步观察才发现了事情真相。在部门内部，他是个“包青天”式的人物，因为他对待员工向来极其公正。尽管看起来十分强硬，他对待下属却诚恳温暖。当员工遇到困难，不论是他们资金短缺或是遭遇家庭危机，这位主管都会伸出援手，并且从来不摆出救命恩人的面孔来。
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最为重要的是，要是他觉得自己的员工遭到了公司高层的不公正对待，他总会挺身而出为员工讨回公道。员工经常充满崇敬地聊到十年间发生的两件往事：一次是他冲到大老板的办公室，要求老板修改一项决策，因为这项决策对他的“弟兄们”很不公平。另一次老板拒绝了他的要求，他立马就地辞职，戴上帽子，扬长而去。他的上级最后追他到大门口，把他请了回来。
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这位管理者的表现以现在的良好管理的标准来看并不完美，然而，他却成功地创建并维护了下属对他的信心。他的管理态度杂糅了威权主义、放任主义、家长式管理以及坚毅与公平的价值观念。这些各类管理“风格”综合到一起，构成了他深刻而令人满意的公正待人之道。
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公平机会的信心
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许多对上下级关系的研究指出，管理者的行为态度与员工的生产力和积极性密切相关。员工总是期望在达成目标的过程中受到公正待遇。例如，密歇根大学社会研究所做过几项研究，研究强调“以员工为中心的管理”。他们发现管理态度越倾向于真诚关心员工福利，员工的积极性和生产力就越高。
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密歇根大学的研究人员还指出，这种管理态度是促进员工积极性和提高生产力的必要条件，但不是充分条件。管理者本身需要对公司的上层有影响力。下属得到上级的赏识并不够，上级必须还要能为下属做些实事。如果老板不能在加薪、晋升或者工作环境上对公司高层有实际影响力，那么无论老板态度如何，下级都不会对他有信心。
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所以，老板需要有能力，这种能力指的不是老板清楚手下工作的方方面面，而是有能力地管理。如果一个管理者缺乏能力，那么员工很难相信自己能够从他身上得到公平的机会。
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也有人认为，员工真正期待的不是能够得到最公平的机会，而是能够得到一种安全感。然而，在成熟的关系中，通常意义上的安全感对于关系来说显得并不那么重要。实际上，一些非常成功的关系往往有着很高的积极性与生产力，但并没有提供所谓的安全感。战场上的军队便是如此。
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下属只有在感受到威胁以及担心受到不公正待遇的时候才需要安全感，但当他们对上级有真切的信心时，却只会要求机会公平。
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第二次世界大战时期的一个例子可以说明这一点。一家公司的老总在华盛顿出差，而此时，工会在年度谈判中要求公司以工龄安排员工晋升。老总不希望看到工人罢工，于是安排经理让步，接受工会要求。
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劳资关系部的人最后了解到，工会如此热衷以工龄安排晋升的根本原因是因为工人对工厂的晋升方式缺乏信心。工人们相信管理层的升迁安排有失公允，提拔自己喜欢的，歧视那些自己不喜欢的，而且工人还握有部分证据。
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劳资关系部说服管理层采取一系列举措用来提升管理水平。这些举措开展了三年，并且初具成效。
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“二战”结束后，老总回到公司，并且准备亲自参加战后的第一次工会谈判。劳资关系部经理向他建议，既然他已经准备在工人待遇方面做出让步，那就应该期待工会有所回报。他强烈建议老总在工龄晋升制度上做出修改。
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但是，老总并未被说服。他认为，一旦做出类似的让步，想要撤回几乎完全不可能。不过，他还是愿意试一试。出乎意料的是，在谈判快结束的时候，工会几乎毫无疑问地接受了这个意见。于是，一项新的晋升制度出台了，该制度规定晋升完全根据绩效为标准，而工人的工龄仅仅在解雇员工时连同绩效一起作为衡量标准。这个晋升条例从1946年谈判达成起，至今仍在工会的合同中。
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针对上述故事的最终结果，我们不妨做如下解释：工会当初之所以提出以工龄作为晋升衡量标准，是因为工人感受到了独断专行与不公平的晋升政策带来的威胁，而严格的工龄制度（一项完全客观的评价标准，不涉及主观评价）当时对于他们来说只是一项自我保护措施。而当环境发生改变时，这些工人有了信心，认为他们能够从雇主那里得到公平机会。这个时候，他们就非常乐意接受新的安排，取消之前的安全保障性的政策安排。
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如此看来，上级正直与否很大程度上决定了下级对他的信任程度。在一个人有依存性的时候，必然会产生对上级不能完全信赖的忧虑。很明显，任何技术、规则或是领导方式都难以缓解这种信赖焦虑。并且一些所谓的技术“花招”反过来还会挫伤信心。
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比方说，上级如果采用“参与”这一技术手段哄骗下属接受他们事先安排好的决策或方案，那么很有可能会使员工认为该上级缺乏正直、诚实之心，进而对他丧失信心。如果这个花招被员工发现了（事实上这非常有可能），那么上级所遭受的损失将远比他希望能够从“让员工感到重要”中得到的利益大得多。
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另外，还有一些上级采取“关怀员工”这个技巧。一些管理者自鸣得意，认为他们对这个技巧运用娴熟，而实际上，他们却对员工的福利漠不关心。
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哈佛文员与技工联盟主席比尔·耶格（Bill Jaeger）曾做出如下评论：
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“在2005年的美国，我们仍然可以在许多工作场合见到以X理论方式思考的例子。许多管理者仍将工作培训看得微不足道，或者是对员工的病假请求百般审查，这都说明，相比起在课堂里的整日强调，Y理论在日常工作中的地位却并不显著。但同时，Y理论的积极影响也稳步增长。如果工会与管理层愿意共同努力改善工作环境，那么许多管理者都将迈出积极的一步，重新设计工作并提高生产力和员工满意度。可以肯定的是，关于人类行为假设的斗争在工作场所还将继续下去。道格拉斯·麦格雷戈的著作仍然十分重要并且充满指导性，可能几十年后仍是如此。《企业的人性面》的确是我最喜欢的作品之一。”
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我记得几年前曾经与一位生产部门经理共同参观公司，他当时在我面前炫耀他的记忆力，他记得所有员工的名字，并且还问了一些员工关于他们家庭的事情。尽管他的“表演”确实很精彩，但其中却缺了少许真诚。我当时对他的怀疑一星期后得到了证实：工会举行了一次投票，以压倒性的票数通过了一项决议。而我从工会主席那里得知，能够达成这一票数的主要原因是员工们对这位生产部门经理的极度不满。
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上对下的信任
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下级对上级的行为与态度十分敏感。上级的行为和态度所具有的特性并非空穴来风，这些特性体现了管理者对自己的工作以及对人性各项基本假设的认知。假设一名管理者，总觉得员工低人一等，将自己视为少数的精英阶层，天赋异禀，认为天下芸芸众生，皆不过尔尔。他还认为大多数人都生性懒惰，宁愿被他人呵护，接受他人的强力领导。他认为如果员工不严密掌控，强力指挥，他们就会在工作上牟取私利。总而言之，这位管理者是X理论的信徒。
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很显然，这种理论上的倾向会在对待员工的日常行为中反映出来。同样，在依存的关系中，员工看清管理者这种态度后，他们对于达成自身目标相对也就不抱太大希望了。下面再举一家制造厂的例子。
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