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很显然，这种理论上的倾向会在对待员工的日常行为中反映出来。同样，在依存的关系中，员工看清管理者这种态度后，他们对于达成自身目标相对也就不抱太大希望了。下面再举一家制造厂的例子。
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几个月以来，一家工厂的员工先后对管理层提出了许多抱怨，内容涉及薪酬、工作环境、工厂制度等。人事部门经理做了一番调查，了解了这些抱怨的强度，统计了抱怨次数，并且认为员工抱怨只是表面现象，其背后肯定会有更深层次的原因。于是，他最终成功地营造出了一个让员工畅所欲言的氛围，并发现自己的猜想是正确的。问题不在于那些表面现象，而在于这些员工感觉管理者平时总将他们看成“蠢货”“踩在自己脚下的灰尘”。员工满腹怨气，管理者这种态度大部分是无形的，他们觉得无处可诉，只能找些具体但毫不相关的问题来表达自己的强烈不满。
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后来人事部门经理与管理者探讨了这个问题。该管理者承认：“我确实对他们有那种看法，但我从来没有表现在行动上啊。我肯定知道如果我瞧不起他们，那我的工作就难做了。于是，我总是隐藏自己的感情，即使他们因为不满而造成许多麻烦，我也默不作声，不动声色。”
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而另一位管理者则迥然不同。他将人都看得很高，认为他们有不俗的智慧与能力。而对于他自己，他认为自己拥有足够的能力，却并不是一个多了不起的人才。他认为大部分人都有成长和发展的能力，并且能够有所成就。他将手下的员工视为真正的资产。他向来不认为人都是懒散、愚蠢、不负责任、满口谎言或是充满敌意的。他知道这样的人存在于世，但认为他们少之又少。总而言之，他的想法切合Y理论。
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这样的管理者所营造的氛围与之前那位截然不同。不说别的，这位管理者会有效地对员工进行授权，使他们能够有机会在他的领导下施展拳脚；同时他也将员工视为可贵的资源，能够帮助自己解决部门内的各项问题；他还会通过参与来证明自己对管理的信任。
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美国管理协会会长劳伦斯·艾普利曾谈到他对参与的看法：
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1.分析问题并获得可能的最佳解决方案；
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2.邀请员工共同探讨问题；
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3.通过会议得到更好的解决方案。
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艾普利这些看法的意义，说明了管理者需要对员工有信心，这种信心是让他们有效参与的必要条件。
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讨论至此，我们已经清楚，上下级关系的氛围并不是由政策、流程或者管理者的个人风格决定的。它是由管理者的基本理念和他对人性本质的基本假定、由日常的不自觉的行为表现而决定的。所以，即使有最详尽、最合理的人事管理政策流程，最优秀的人事管理技术培训，娴熟的与人相处之道，如果关系氛围不恰当，那所有这些都只不过是一套操纵和剥削员工的工具。这便是为什么同样的政策与程序在不同的组织内部会产生不同的结果。
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氛围由谁决定
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以上的探讨都可以得出：在上下级这种相互依赖的关系中，上级最终决定关系的质量。于是，我们不免要问：下级的态度是不是也举足轻重呢？当然，他们的态度确实有所影响。不论管理者个人态度如何、是否存在偏见、对人性的看法如何，一旦遇上能力弱、满口谎言或是有敌对意识的员工，管理者是无法给予信心的。而且，有些人根本无法与人相处。公司选拔流程、人事制度再健全，管理者有时也得面对这种情形。
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在这种情形下，如何创造积极期望、管理者与员工的互信以及健康的氛围都只是一纸空文。唯一的解决方案就是结束双方的上下级关系，一方调职或者更严重的终止劳资合同。但如果连合同都无法终止的话，那就只能承认在这种关系中有效管理是不可能实现的，继而尽可能地减少其危害。
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总体来说，在上下级关系中，下级更为依赖上级。也就是说，在这种关系中，管理者比员工拥有更多发挥控制的空间。有时候，一位新来的管理者会使情况恶化，他不同的工作态度可能改变整个团队的心理氛围。
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几年前，我曾访问过一家公司。该公司劳资关系恶化已久。但就在我访问该公司的两年前，关系发生了戏剧性的提升。于是，一家国际工会组织和一些当地居民向我推荐了它，认为这家公司可以用来做一个劳资关系积极提升的研究案例。
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前波音公司执行官弗雷德·斯达尔（Fred Stahl）（曾任麻省理工学院精益航空进取计划的执行理事）评论说：
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让员工与雇主的目标一致听起来似乎可以弥补X理论的弊病，我却不以为然。我们知道，工业社会学家发现，在21世纪的工厂中，员工态度与生产力之间并不存在关联。而我的个人经历也说明，只有员工让自己的行为与公司企业所规定的财富创造流程契合时，生产力才能跟着提高。在这一点上，约翰迪尔农业机械公司前总经理迪克·克莱恩（Dick Kleine）曾取得了概念性突破。他并不认为快乐的员工更高产，而认为高产的员工更快乐。这样一来，工作重心转向确保组织机构的生产力以及员工的社群身心管理，这极大地超越了Y理论。
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关于这家公司管理的故事十分简单，要不是证据确凿，这个故事真的是难以置信。公司曾经饱受工会之害，当地的工会管理层是有少数成员通过不正当的选举产生的，他们是公司出了名的一群捣蛋鬼。于是，谈判成了一出闹剧，员工受到煽动，不断提出种种无理要求。罢工事件层出不穷，产量降低也成了家常便饭。
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在多次激烈讨论，一名有影响力的高管说服了高管层采取一种新的方式。管理层首先假定厂内绝大多数员工都是识大体的，只要给予合理的待遇，都会做出合理的响应。以此项假定为基础，管理层开始以一切可能的方式来表示他们的诚意。于是，公司的内部不再为各项管理措施辩护了。只要听到的抱怨确实是因为管理层的错误，公司立即公开承认并改正。过去，管理者要求公司业务对员工保密，为的是怕工会误解各项资料，现在也一反其道，改为完全公开与坦诚。公司还尽最大努力协助中基层管理者了解这套新的管理理念，并运用于日常工作中。
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管理策略上的改变在两年之内带来了全新的劳资关系。在我到访期间，每一个同我交谈的员工都表示，正是这一政策促使了劳资关系的改善。过去的工会领导层已经换人了，新的领导层受人尊敬且颇具能力。员工抱怨也减少了，劳资谈判也在双方互信及合理的气氛下得到了推行。非法罢工也不再发生。
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对于这些转变，公司管理层至今仍不甚理解，觉得有些不可思议。我不禁想到克林顿·高尔登（Clinton Golden）的圣言：“长久广泛来看，管理层对待工会的方式决定了劳资关系。”
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总而言之，管理者所持基本假定以及他们对理论的考虑影响到他们的管理行为。这不仅体现在政策、流程与管理技巧上，同时也体现在日常行为的方方面面，正是这些方方面面的微妙之处决定了人际关系的“氛围”。这些表现也影响到员工的期望，影响员工在组织中达成自身目标以及满足自身需求的能力。各项正规的政策、方案、流程以及它们的执行都应该放在管理氛围的大环境下来看待。管理氛围是最重要的，其次才是行政运作。
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