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在多次激烈讨论，一名有影响力的高管说服了高管层采取一种新的方式。管理层首先假定厂内绝大多数员工都是识大体的，只要给予合理的待遇，都会做出合理的响应。以此项假定为基础，管理层开始以一切可能的方式来表示他们的诚意。于是，公司的内部不再为各项管理措施辩护了。只要听到的抱怨确实是因为管理层的错误，公司立即公开承认并改正。过去，管理者要求公司业务对员工保密，为的是怕工会误解各项资料，现在也一反其道，改为完全公开与坦诚。公司还尽最大努力协助中基层管理者了解这套新的管理理念，并运用于日常工作中。
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管理策略上的改变在两年之内带来了全新的劳资关系。在我到访期间，每一个同我交谈的员工都表示，正是这一政策促使了劳资关系的改善。过去的工会领导层已经换人了，新的领导层受人尊敬且颇具能力。员工抱怨也减少了，劳资谈判也在双方互信及合理的气氛下得到了推行。非法罢工也不再发生。
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对于这些转变，公司管理层至今仍不甚理解，觉得有些不可思议。我不禁想到克林顿·高尔登（Clinton Golden）的圣言：“长久广泛来看，管理层对待工会的方式决定了劳资关系。”
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总而言之，管理者所持基本假定以及他们对理论的考虑影响到他们的管理行为。这不仅体现在政策、流程与管理技巧上，同时也体现在日常行为的方方面面，正是这些方方面面的微妙之处决定了人际关系的“氛围”。这些表现也影响到员工的期望，影响员工在组织中达成自身目标以及满足自身需求的能力。各项正规的政策、方案、流程以及它们的执行都应该放在管理氛围的大环境下来看待。管理氛围是最重要的，其次才是行政运作。
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企业的人性面 第十一章 行政职能与业务职能的关系
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上下级关系氛围的重要性在当今社会已经得到了广泛认同，同时也有了许多关于构建与维护上下级关系氛围的探讨。然而，另一种依存关系的研究却较少，其对于企业的意义也并不广为人知。这种关系就是行政职能与业务职能之间的关系。
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在传统的组织理论中，对于行政职能与业务职能的研究往往以权威控制原则为基础。即以业务运营职能为中心，其他行政职能为业务职能提供服务与咨询。其他部门都不应该得到授权（除自身职能之外），因为如果授权其他部门，则违背了统一指挥的原则。当然，组织内可能有多个业务职能（如销售），只要各业务职能能充分独立，不违背统一指挥的原则即可。
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而另一条原则是权力与职责相匹配。业务部门在履行职责时，需要某些服务部门进行配合，因此业务部门在获取其他部门提供的各项服务时必须拥有特定的权威。
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在组织结构图与职位描述中，这些原则可能会得到体现。但在研究组织的实际活动时，这些原则却难觅踪影。基层与中层的业务部门经理几乎都要承受行政职能部门带来的压力，而这种压力与上级所施加的权威相比，从心理感受上大同小异。
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同时，施加这种影响的人并不仅限于较高层的管理者。普通的会计人员也很有可能会拒绝部门经理的预算申请。工厂主管提出的加薪方案也得先提请人事部门的员工通过。虽然说行政人员遵循业务部门制定的工作流程，但这并不能消除这些影响所产生的心理感受及相关反应。
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研究组织机构的课本通常都花费大量笔墨来解释上文中提到的不一致现象。可是，诸如“协调”“知识权威”“以某人名义行事”等词汇可能听起来不错，但掩盖不了一个事实，即传统上所说的以权威来区分行政职能部门与业务职能部门只是一个幻影。企业组织是一种有许多相互依存关系交织而成的微妙、复杂的体系。而所谓的相互依存是指关系中的任何一方均足以影响另一方以达成其目标，满足其需求。所以，只要基本的管理策略仍然是基于指挥与控制，那么无论依据的逻辑原则如何，行政职能部门运用的具有威权式的影响力都会侵入组织关系中。可以说，无论我们运用怎样的逻辑，只要权力仍然是达成目标的必要手段，权力之争就不可避免。
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今天，行政职能与业务职能关系的氛围并不能充分反映出第十章里面所提到的互信质量的内容。通常情况下，业务部门往往将行政部门视为“负担”而非助手。在他们看来，行政人员知识狭窄，只懂得其专业知识，却不能顾及企业的整体利益。此外，他们认为行政部门的意见往往不切实际，充斥着过分标准化和制度化的流程。一位业务部门经理因为劳资关系上的一些问题大伤脑筋时，感慨地道：“让我远离行政部门，他们越帮越忙，会把我搞垮的。”
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而另一方面，行政部门也对业务部门存在偏见。他们认为业务部门的管理者只知道维护自身权威与独立性，缺乏赏识他们专业资质与成就的能力，并且抗拒改变，不思进取。
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两个部门通常都用玩笑掩藏这些态度与看法，但其中所存在的对抗与敌意却总能显露出来。当然，例外还是存在的，但整体而言行政职能与业务职能之间的关系并不理想。在与双方私下交谈时，只要随便评论一下对方，总能引发洪水般的抱怨，间或加上一句“这么做的也就他了”。这种场景下总能让人想起“背黑锅”这个词。
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业务部门利用行政部门
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造成行政部门与职能部门之间这种不尽如人意关系的因素有许多。而我认为，其中最重要的一个因素便是业务部门越来越意识到权威不足以作为施加管理控制的唯一手段。然而，他们只是在实践上得出了这种认识，却缺乏理论认知，这种情况是问题之源。
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过度依赖权威会招致员工对抗。即便是高度相信X理论的管理者都意识到了这一点。解决这个问题有许多方法，其中之一便是授权。一般意义下的授权注重以下几个观念：将决定权下放到实施者手上，通过政策控制员工，管理者重原则而非细节，容许员工有犯错的自由。
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主张X理论的高管通常都能接受授权这个概念。但是当实际行动时，他却担心失去控制，而控制恰恰是他管理理念的核心。如果发现员工在得到授权之后做出了错误决策，生产力降低，情况失去控制时，他就会束手无策。因为他对于下属缺乏真正的信心，所以这种担忧十分真切。
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幸运的是，他通常能够发现一种走出困境的方法。他可以既授权又保持控制。他不一定要依赖权威，只需要指定专门人员负责以下两点：
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1.确定员工没有违反公司的政策规定；
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2.收集、提供事态情报，让他可以在重大问题发生前清楚地知道事情的进展。
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于是，管理者开始利用行政部门了，如会计、人事和设计等。通过他们，管理者可以发展制定并且实施一个管理控制体系。当他决定推行某项政策时，他便指派合适的行政部门，制定一套必要的流程并确保这套流程的执行（毕竟，重要决策都是他做出的，行政部门只负责研究细节。他无法花费时间思考某些具体措施是否得到遵循，他关心的是政策以及最终结果，而行政部门则负责协调政策实施）。
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作为管理者，他有权知道事情的进展。因此，授权并不等于退位。如果他能够获得运营等重要方面的日报，以及其他方面的周报或月报，他就可以花费很少的时间，在授权的同时保持自己的指挥与控制（而且也不会像传统的独裁管理方式那样让员工喘不过气来）。
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