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作为管理者，他有权知道事情的进展。因此，授权并不等于退位。如果他能够获得运营等重要方面的日报，以及其他方面的周报或月报，他就可以花费很少的时间，在授权的同时保持自己的指挥与控制（而且也不会像传统的独裁管理方式那样让员工喘不过气来）。
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更进一步，他发现了例外管理的原则。原来他根本没有必要阅读一大批琐碎的员工工作报表，行政部门可以帮他阅读，还可以为他整理一份报告，替他指出员工的越轨事项，提醒他注意。他甚至可以更进一步要求行政部门调查“不一致”的地方，并予以修正。如果实在无法修正，才将其报告给他。
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到这一步，事情已经井然有序了。他不再对员工密切注视、直接管控了，而是对他们进行授权。他通过政策层面进行指挥，决策在实施时制定，他的员工拥有犯错的权利。这样做几乎没有风险，因为他已经授权了许多行政部门对运营的每个重要层面加以注意。现在，这位管理者可以只关心重大的问题了，比如说制定政策以及管理其他更重要的方面。因为一切都在掌握之中。一旦有任何偏离轨道的事情，行政部门会确保事情重回正轨，或者通知管理者本人，以采取措施防止事态恶化。
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这是一个美好愿景还是一场闹剧？取决于你所持的基本理论假设。大量的教科书、论文、管理顾问公司都可以帮助我们创建这样的管理策略，并用翔实的图表与多样的方式进行说明。当然，我们还得注意这种安排可能产生的后果。这种情况下，行政人员充当了警察的角色，代表业务部门行使权力。我们常见的对权威的抗拒仍将出现，但是反抗对象却变成了行政部门。因为行政部门既不让人生畏，也不受人重视，所以这些针对行政部门的反抗措施可能比针对业务部门的措施更为见效。许多研究结果表明，中基层管理者倾向于形成一种自卫式机制对抗行政部门。这种自卫机制尽管更为复杂并且对组织而言代价更加高昂，但是从心理学角度来看，它与员工反对实施个人激励制度的情况如出一辙。
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一家成功的大型制造业公司最近发现，在更换了一个主要部门的管理层后，该部门出现了公司高管称之为“骇人听闻”的行径，包括粗制滥造、虚构成本数据、忽略几十年来一直采取的维护措施。然而，总部相关负责人与该部门的管理层对此都完全不知情，直到后来一位新上任的业务主管发现了这个问题。
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这样的事情代价高昂：基层管理者必然会创建他们自己独立的资料收集机制（占用工作时间），以便使自己所掌握的资料至少和行政部门所掌握的相同。而行政部门也会耗费大量时间追踪异常状况，而这些异常状况却早已被发现和纠正过来了。各种用来对抗行政控制措施的方法陆续出现，而行政部门本身也会忙得不可开交，被迫采取新的措施来应对。行政部门和业务部门之间的对立使得两方不可能采取至关重要的合作协同措施，实现组织目标（正如第八章中提到的，生产员工完全按图索骥，虽然明知蓝图有误却漠不关心。诸如此种的现象会倍增，并且出现在各个管理层面）。员工只会对那些上级通过行动展现出来的十分重要的控制措施保持谨慎，而对其他措施则漠不关心。
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如果花费的代价能够抵得上带来的收益，那么这种形式的“授权与控制”还有希望进行下去。要知道，人的适应能力非常强大。但是，从根本上说，让行政部门承担控制责任这一管理做法所带来的消极影响无出其右。不论我所做的逻辑分析是否正确，单就这一做法本身来看，它已经十分普遍（虽然形式和程度各不相同）。
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我认为上述现象在很大程度上是由于大型公司中常见的“管风琴效应”。首先，公司推动了一场大型的分权运动。几年后分权运动效果出现的时候，公司高管层认为事情已经失去控制，接着事情开始往收紧权力的方向运行。然而对一个规模宏大、错综复杂的公司进行集中控制是十分困难的，于是，公司又开始了新一轮的分权运动。研究证明，类似的循环曾经发生在苏联的企业界，尽管表现形式可能并不相同。
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控制策略背后的逻辑颇有道理，难以反驳，因为每一名管理者都对自己所管理部门的工作成果负责。而他的上级则向他问责。很显然，他只有在两种情况下才能够完全履行好自己的责任：
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1.他知道自己所在部门的运行状况；
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2.他能够纠正部门运行中出现的错误。
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X理论有几大假设：大多数人都要被驱使着做有助于组织成功的工作，他们不会主动承担责任，并且他们都能力有限。如果我们接受这些假设，那么控制策略的逻辑无懈可击。通过指挥与控制施行的管理不可避免地会用到类似于我们之前分析过的策略。
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然而，Y理论的假设却与此种管理概念与其衍生的逻辑背道而驰。人有一种内在的“控制机制”，这种机制可以让任何外在的控制失效。在某些情况下，外加的惩罚也不能让人就范。然而，在适当的条件下，他们却会自律与自控，致力于实现所承诺的目标。每位父母透过孩子的成长历程都会懂得这个道理。在孩子成人以后，他们就不可以控制孩子的行为了。如果父母不懂得要依赖孩子的自律与自控进行管理，那么当孩子成年之后，他们将无所适从。所以，父母的任务应该是帮助孩子梳理社会所能接受的目标，并且让孩子对此做出承诺。在孩子逐渐学会自控的过程中，父母应该渐渐地放弃对孩子的外在控制。通过这种方式，大多数孩子都能成长为有责任担当的社会成员。
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企业管理者所接触的都是成年人，他们只有部分的依存性。他们愿意也有能力运用自身智慧挫败外在控制的意图。然而，他们也可以在适当的时候学会施展自律与自控，而且事实上他们也在学习运用这些方法。因此，企业管理者的任务在于帮助员工确立与组织需要和个人需要相符的目标，鼓励员工对这些目标做出承诺。也就是说，企业管理者的任务在于协助员工达成那些目标，他们扮演的是教师、顾问和同事的角色，而不是专横的上司角色。如果管理者打算紧紧地控制和指挥员工，那他就不可能帮助他们了，只会适得其反，妨碍员工的成长，还会促使员工与自己对抗。同样，他如果创建起一股监察力量向自己报告，并且承担起部分或者完全控制的责任，这可能会把员工的怨恨转移到监察力量身上，但是这样做却会让负面后果更为严重。
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只有当管理者放弃了传统意义上的控制的时候，才能帮助员工成长。只有当管理者对员工有足够信心，相信他们达成组织目标的意愿与能力，管理者才能够容许判断失误或者工作失误，并将它们视为成长所必须付出的代价，进而帮助员工成长。
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在零售业中，特别是最近几年，管理态度的改变带来了许多宝贵经验。许多邮购企业和百货公司都取消了烦琐的退货控制制度。他们发现，绝大部分顾客都是非常诚恳的，为顾客处理退货要远比在店内创建一套对客户退货的审查流程省钱。当然，不诚实的顾客也存在。但问题在于，到底怎样才能最多地节省成本，是创建一套制度应对绝大部分诚实的顾客划算，还是创建一套制度应对少数不诚实的顾客划算？在这个问题上，数据十分明了：第一种策略比第二种策略要节省得多。
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比尔·麦克比斯（Bill McBeath）在www.chainlin kersearch.com网站中撰写了一篇名为《实践与政策对业绩的影响》的博客，其中提到：
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采用客户终生服务理念的零售商，比如说美国诺世全百货公司，允许销售人员运用公司资源（如快速货运服务、特别礼品等）满足客户，这一做法被奉为业界传奇。塔尔波茨服装零售公司在没有客户想要的号码或颜色时，为客户提供半价替代品。萨克斯零售公司在某种商品没有库存时，可以立即查询其他地方的库存，并负责提供连夜免费运货服务。丽丝卡尔顿授权员工最多花费2000美元用以解决用户碰到的任何问题。
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上述例子中的第一个和最后一个明显地反映了Y理论的假设，中间两个政策既可以按照X理论的方式也可以按照Y理论的方式开展。
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行政部门如何利用业务部门
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业务部门不能充分利用行政部门只是双方关系不理想的原因之一。另一个可能同等重要的原因就是行政部门的专业人员对自身角色定位存在问题。今天的大学本科课程中，虽然社会科学得到了更多重视，但是从大学毕业的工程师、会计师或者人事专员在进入企业后，通常都缺乏对自身复杂角色的理解，不能在行政部门中有效地工作。他们过去所受的教育重点都是围绕着专业知识以及相关方法与技术。但是在一个复杂的组织环境下，如何有效运用他们的专业知识和技术却鲜有涉猎。因此，他们对于自身专业与角色的关系完全缺乏了解。
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而实际上，他们所接受的专业培训使得他们更为脆弱。教育教会他们寻找最佳答案，他们也对自己客观的科学技巧深信不疑。他们有一种想当然的看法，就是自己通过科学方法寻求到的解决方案一定可以立即为组织欣然接受。通过指挥与控制的管理方式看起来完美无瑕，而知识就是权威这种看法对于他们来说是不可撼动的，没有任何讲道理的人会去挑战这一看法。
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然而，渐渐地，他发现他的同事很多都是不讲道理的人。他们不仅不把他放在眼里，还经常拒绝接受自己通过科学方法得到的客观答案，或者是拒绝采取他的最新的研究模型。
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不久以后，他就会得出结论：原来大多数业务经理都是愚蠢的，不关心组织利益，只顾维持自身的权威和独立。
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在这种情况下，行政人员自然非常乐意制定一套控制业务经理的绩效衡量制度。如果他是会计师或工程师，很可能会提出标准化制度和精细的流程。协调就是他的本职。而这正是最能减少主观判断，也最能减少不可预测行为的方法，同时还能真正地提高组织的效能。现在他可以发挥自己的才干了，并且最终他找到一套方法，可以报复那些不欣赏或了解他专业知识的人了。
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