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同样，这又是一个无可辩驳的逻辑：任何人都无法对自己掌控之外的事情负责。然而，我们之前就讨论过，通过权威可以施加控制这个观点是错误的。我们已经讨论过，如果管理者不能发现他与下属之间的相互依存性，那会带来什么严重后果。同样，行政职能与业务职能之间如果不能清楚地认识到彼此的相互依存性，也会导致类似的严重后果。
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如果所负责达成的目标处在一个无法掌控的环境中而无法完成，这确实令人十分难堪与沮丧。当然，事事能如人愿，那就再好不过了。然而，在现代社会及复杂的相互依存的环境中，我们经常会发现自己失去掌控。例如，父母需要对社会负责，培育自己的子女成人，成为社会中有用的公民。然而他们却会面临许多无法掌控的社会环境因素，他们只能在非常局限的范围内发挥影响（一个很明显的例子就是通过正规教育制度发挥影响）。美国联邦政府的领导人要负责与其他国家保持和平，但他们能做的同样也十分有限。
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又比如说，企业管理层对股东负责，有责任让企业能够取得经济上的成功。然而，他们并不能掌控消费者的偏好或者他们的储蓄态度和购物态度。他们也不能掌控宏观国家经济形势、从中央到地方层面的立法、工会以及其他许多现象，包括公司员工的行为。管理层可以对这些因素施加影响，却无法掌控，尤其是狭义上的通过自身权威进行控制。
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现代组织的架构方式将各个层级的管理者置于一个他们无法完全控制的位置，然而他们却需要对成果负责。强调权威与职责相对等岂不是自欺欺人？假如一位管理者不能获得员工或者行政部门的信任，员工或者行政部门必然会对任务无动于衷、存在敌意或者拒绝责任，那么在这样的环境下他确实会感到压力沉重。权威应与职责对等，这确实是一条不切实际的原则，它只会让管理者追求前面提到的一些不恰当的控制方法，并且也会促使管理者试图对行政人员动用权威，引发更多的问题。
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在工厂中，基层业务生产管理部门与保养维护部门之间的摩擦十分普遍。在一定程度上，这种摩擦来源于生产经理的沮丧情绪，他无法对保养维护部门实行自己的权威，但他却要对产品负责。可是这种摩擦为何会发生？我们究竟应将保养维护部门作为生产部门之下的行政部门（如此，那么理论上，生产管理者就可以对保养维护部门运用权威了），还是应将其设在另一个分开的工程部门里（如此，那么生产管理者就对保养维护部门没有权威可使）？在我看来，这些问题都不是症结。我曾经看到过几个为数不多的、双方合作十分成功的例子，包含了以上两种合作形式。
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要求权威必须与职责对等是不切实际的，并且从逻辑上来说也不必要，除非在一个体系中权威是唯一发挥影响力的方式。提升行政部门与业务部门关系的先决条件就是抛弃权威与职责对等的原则，同时也要摒弃业务部门控制行政部门的看法。这两个部门相互依存，在这段关系中仅仅依赖运用权威是不恰当的，就像在上下级关系中一样。
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另外一个偶尔出现的现象是，业务部门将责任分配给了行政部门，继而行政部门通过运用权威（通常美其名曰“协调”或者“例外管理”），管理较低层次的组织。下面我们来看一下这种做法在实践中的意义。
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自我控制原则
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管理者如果通过Y理论的框架使用行政人员，那么就必须要强调自我控制这一原则。他将行政人员视为整个组织机构的宝贵资源。所以，如果在运用行政部门时，某种方式对员工形成了威胁（比如说将行政人员用作监管力量时），那么他就绝不会以这种方式寻求行政部门的协助。
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至于行政部门编制的各项资料和报告，从自控原则的角度来看，应该将这些资料和报告分送给管理层的每一位管理者，供他们掌控自己的工作，而不是控制他们的员工。授权意味着他会把注意力放在活动成果上，而不是操心每日绩效的各种细节。这需要管理者对员工有足够的信任，能够接受一定程度的风险。如果他不能承担这些风险，那么授权也就无从谈起了。
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每一位经理如果想要执行自我控制，那么都有权获得细致的资料以供参考。然而，如果数据都被细化为每位员工每天的工作绩效，那么对于管理者开展自我控制也就没有什么参考意义了。使用这些信息那就完全谈不上授权了（如果他将控制员工的责任通过这种方式分派给行政部门，那同样也就谈不上授权了）。
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这是一个根本性的观念。比如说，一个部门的管理者想要获得资料，但他只能获取本部门的资料，而不是该部门不同下属职能及单位的资料。他可以获取关于部门每日业务整体运行情况的资料，或者他可以获取部门某几个方面运行情况的资料，但是他不应当索取所属个别员工的详细资料。同样地，他的员工也如此行事，获取重要信息用来控制自己的行为而不是去插手下属的工作。
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如果管理者获取的概要资料暴露了他所负责的组织单位上的一些问题，那么他也不应该求助于行政人员，而应该通过自己的员工来分析并改正问题。他不应该让行政人员充当警察角色去负责寻找“嫌犯”。如果他的员工也拥有控制自己工作的资料，他们很有可能就已经自己发现问题、解决问题或者已经正在寻求帮助解决问题了。
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这样的流程对于许多管理者来说都显得限制过多，缺乏灵活，甚至悖于常情。但之所以这样规定，就是要完全明确自我控制观念的意义。在实践上，不妨将这些流程视为所追求的理想而不是正式的规定。
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自我控制是一个相对而不是绝对的概念。自我控制的程度视情况而定。一名刚入职的员工肯定没有准备好接受自我控制这一概念。在这种情况下，他不妨经常与管理者共商，讨论有关自身绩效的具体细节。而在组织发展的某些紧要关头，减少通常情况下的自我控制程度又显得十分必要。在这种情况下，上级可与下级共同商定，立即报告各项异常情况。
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理解并将自我控制付诸实践的管理者会在不同的情形下不断变化技巧达成自我控制。而且，他的员工都会完全清楚他所做的一切以及为何这么做。下级十分清楚他在自我控制方面所做的承诺，所以他们不费太大力气就能接受现实需要。实际上，如果足够理解、足够投入，管理者获取何种信息就毫无悬念了。问题在于管理过程中，一些不明白自我控制观念或者是不投身于自我控制的管理者（无论是业务部门还是行政部门的管理者）误用数据。当今社会这种误用范围之广无须赘言。一个非常重要的原因就是在关于管理控制的书刊著作中，有关自我控制及其启示的内容几乎完全空白。
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一些管理者经常向我抱怨，现在的员工都不愿意承担责任。他们说：“我会授权给他们，但他们不想要承担责任。”但是，我却发现这些向我诉苦的管理者仍然对员工的日常工作实施严密监督，而且监督的触角甚至还伸向了比他低两至三级的员工。
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最重要的一点，也是我们所要讨论的关于提升行政与业务部门关系的第二个条件就是目标一体化与自我控制的管理。此种管理需要接受一个基本假定，那就是通过接受帮助，员工可以承担工作责任，而且他们应当取得所需资料用来开展自我控制。这些资料不应该由他的上级或者是上级的上级获取。
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过去十多年来，企业界越来越多地使用行政专员。其主要成果之一就是开发了一门庞大复杂的“信息技术”。我们今天所拥有的测量方法以及数据收集和分析系统在二十五年前是完全不可想象的。这些进步带来了巨大的力量，而且，在未来，这些发展可能更为迅勐。
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可悲的是，这方面我们所增加的知识往往被误用了。因为我们没有认真审视一些基本假定，所以我们不能让这些进步发展出最大效用。“控制”这个概念表面上看起来可能十分直白与实际，其实质却错综复杂。
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Y理论所倡导的控制策略将员工放在一个与今天普遍看法迥然不同的位置。这个新角色（使行政部门和业务部门双方都产生了不同的期望）对行政和业务部门提出了一个新的重要要求，要求双方都要创建一种相互信任的氛围，从而有效协作达成企业目标。
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行政部门应当扮演的角色
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几乎所有行政部门（少数联系较少的部门除外，比如说经济预报部），都应当扮演“协助人”的角色，为各级管理层提供专业协助。在一些情况下，比方说在工程部门内部，所提供的协助通常都集中在一两个职能方面，如制造和销售。而在另一些情况下，比如说会计和人事等方面，所提供的协助就包含了其他职能。
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组织具有等级性，因此通常情况下行政部门都是为自身对口的上级部门提供协助，同时该对口上级部门也对行政部门实行奖惩。况且，人能够跟层级越高者搭上关系，声望和地位也就越高。一般的大型公司在总部与分部均设有行政部门，总部行政人员需要认识到自己的责任，为各层级的管理层提供协助，这一点至关重要。
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提供专业帮助的过程微妙并且复杂。最为重要的一点也是最难清楚记住的一点是协助应该由受助人决定。如果是因为自己认为“这是为了他好”或者“这是为了组织的福利”而采取行动帮助他人，可能会产生一定影响，但如果受助人不是这么想的话，那这也算不上是帮忙。总部的行政人员总是将自己对于各分部采取的控制行动视为理所应当，而毫不察觉他们所采取的控制手段并不恰当。当不能发挥自身影响时，通常他们又会如此反应：认为受助者存心阻挠、愚不可及而且对组织的需求漠不关心，等等。提供帮助就像其他控制与影响的形式一样，需要有选择性地适应自然规律。在这种情况下，一个重要的自然规律就是需要何种帮助应该由受助人决定。
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