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另外，发展不同类型管理人才的这个过程必须是持续性的，没有终点。尽管有些人可能已经达到了某些能力的标准，可是很少有人会意识到他们成长的潜力。每个人都是独一无二的，如果我们真正致力于培养未来的管理人才，正是这种独特性让我们不能鼓励和发展他们。
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第四，公司的升迁政策也应该把这点考虑进去。这样，当职位出现空缺的时候，这些不同类型的人才能被选拔出来。如果某个职位需要人员时，只有有限的几位候选人可供选拔，那么广泛培养人才便没什么大的价值了。
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考虑到上文讨论的环境因素变量，我们有理由对“内部晋升”政策的价值产生怀疑。当然，我们可以想象出，在一家规模较大，且部门分配合理的公司里，不同类型的人才可以通过不同部门之间的调换得到。但是也有可能出现这种情况：为了抵消正常的发展趋势，要达到在公司内部培养各种各样的管理人才，需要付出巨大的努力。如果没有这样的努力，那么有可能不符合标准的人才将会流失，或者离开公司，因为他们的能力不受重视。比如，很多公司今天再也不能忍受查尔斯·凯特尔年轻时强烈的个人主义了。
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第五，如果领导力是一个函数，是管理者和环境之间的复杂关系，我们应该明白不是每个雇员都能成为公司高层管理者。在公司内，有些人可以成为一位优秀的领班，有些人可以成为优秀的主管或者专业技术人才。并不是大家都能胜任公司高层管理者，至少在公司目前的情况下无法做到。
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如果我们能做到认真对待上述启示，就会真正认识到管理者的价值，试图充分发掘出他们各自的最大潜力，让他们在职位上充分发挥。我们也会找到奖励他们的方式，让他们相信我们真是每个层级上的领导。
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企业的人性面 第十四章 管理发展项目
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曾经有一段时间，大家都相信管理能力的培养是一个自然的过程，不需要太多关注。人们认为，在日常的企业运行中，是金子总会发光的，那些发光的金子最后总会被人所发现，并且委以重任。当仔细审视这个想法时，会发现这个理论的拥护者数目庞大，当然，前提是营造了一个能让发光的金子最终被发现的氛围。然而，大多数大型公司的管理层对这套理论并不买账，他们采取的是另一套方法。特别是在“二战”以后，在整个西方世界，管理能力培养项目与活动如雨后春笋般涌出。现在大型或者中型公司几乎都提供诸如此类的正式培养项目，并配有专人管理。
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如果我们相信管理能力的培养不能完全放任自流的话，那么我们可以找到几个方案。许多公司采用的是所谓的“制造”方案。管理层并不用“制造”这个词，但是他们将管理能力培养视为一个生产问题。人们都被分配不同的工程任务，有些人是设计项目，有些人是建造必要的机器，还有的是最终生产所需的管理人才。这种观点的应用随处可见。我们有管理人力储备、有各种详细的符号和颜色编制的人员调动图表、招聘挑选潜在管理人才的正式系统、新员工的特殊培训计划、考核计划、职位轮换制度和各种培训活动等。管理人才的“生产”本身就是一件大事。
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这样一种将管理能力培养视为“制造生产”的看法是传统的指挥与控制管理哲学下的必然产物。依照这个观点，企业的需要是最重要的。个人需要经过挑选、指导、考核、轮换、升迁和培训。这些都在一个行政框架下运行，个人则很少能够在自己的职业发展问题上发声。但是目标一体化原则的概念似乎也没有被完全抹杀，其推行的方式也能自然而然进行。当然，有潜力的人想要超越他人，获得晋升加薪或者职业发展，所以他们欢迎各类能够满足这些需要的活动与项目。
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大多数人确实想要管理能力培养项目所提供的那些东西。然而，个人能力、兴趣、才能不尽相同，所以他们的需求也各异。管理能力培养的“制造”方案可以让员工得到提升并且提供许多机会，但其潜在假设是以组织为中心的，那就是让组织受益的事情同时也会让员工受益。然而对于具体、独特的个人来说，目标一体化原则下所重视的相互适应的方式却无法实现。
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总而言之，个体都需要发展自己，并且通过一种自身认为有意义、有价值的方式实现自我发展。如果他对于自身发展的决策能够采取积极姿态，那么就更有可能最大限度地运用手中机会。同样，如果他只是被动地轮岗、培训、晋升或者被操控，他就更缺乏发展自己的动力。
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抹杀这个领域中所取得的成就并不可取，管理层对于这个问题的关心程度毋庸置疑，而且也不能说他们推行的不成功。然而，总是会让人有一种印象，就是个人在企业机器中迷失，这并不是由于公司规模巨大或是问题错综复杂，更多的是由于管理层认为他们的任务是通过已有的原材料“制造”管理人才。
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另一种管理能力培养的方式类似于农业栽培。它的中心落在“培养”而不是“制造”上。这个方式的基础就是如果我们为个人提供适当的环境，他会成长为他可以成为的样子。这样的一种方式不那么强调“制造技巧”，而更为强调控制气候、土壤的肥瘠以及培育方式。
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在这种视角下，我们一起来思考一下影响管理者成长最重要的环境因素有哪些？主要有以下三个方面：
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1.行业以及公司的经济和技术情况；
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2.公司的政策与实践；
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3.直接领导的行为。
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公司的经济与技术情况
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很明显，一个正蓬勃发展、技术创新与日俱增的行业相比起一个停滞不前、严重经济困难、技术创新乏力的行业为管理者的成长提供的是截然不同的环境。高管层控制这些宏观环境特点的能力大小存在争议，但是毫无疑问的是，这类环境的确会影响管理能力培养的本质与速度。
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通过对两家公司的调研，我深刻地明白了两者的区别。调研的第一家公司是一家大型公司的分公司，专门从事新型洲际导弹的开发。公司大部分都是年轻人，对于手中的任务都感到无比兴奋。该行业的技术更新速度十分之快，每个人都能赶得上。几乎每天都有进步与创新，有时甚至是革命性的创新。增长十分迅勐，员工的成长机会与新体验多如牛毛。几乎没有人觉得自己是在干一份工作，然而整个企业效率很高，士气高涨，而且人数不断增多。
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之后我离开这家公司，直接前往另一家主要的铁路制造商的总部。两个公司鲜明的对比让我困惑了好一阵子。经理同我谈话的过程中毫无兴奋之情，工作也缺乏挑战，与另一家公司截然不同。他们对于成长与发展机会一笑置之，抱怨公司组织固化，缺乏挑战。尽管他们对于铁路有着真挚的热情，但我感觉这些热情也不过是缅怀过去，而非寄希望于未来。晋升与新的工作机会几乎都来自老员工的去世或退休。这样的管理能力成长氛围肯定不理想，尽管这家公司确确实实花了大力气克服经济困难，提升整体管理水平。
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这样的公司环境可能相对难以控制，至少在短期是如此。公司环境的区别就像加州圣华金河流域的蔬菜农和新罕布什尔州的农民之间的不同一样。不过，可以肯定的是，在一个给定的环境之下，管理成长的本质和品质是深受管理层的哲学思想和实践影响的。即使在新罕布什尔州，也可以长出成功的农作物。
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公司结构、政策与实践的影响
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