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每一次管理者与员工的会面都能够让员工从中学到一些东西（当然，管理者也会学到一些东西，但这点暂不做讨论）。当上级给出命令、分配任务、责骂或嘉奖、开展评估面试、处理错误、主持会议、与员工共同解决问题、加薪、讨论可能的晋升或者与员工开展其他行动时，他都能向员工传达了一些信息可供员工学习。员工的态度、习惯以及期望在一定程度上都会因为这一次次与管理者的互动得到加强或者改变。这就是为什么在职培训是一个如此重要的过程。这就是为什么课堂上的领导培训通常效果不佳。在日常工作中的经验比起员工在其他场合下学到的东西要重要得多。
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管理者所处的环境决定了他是否能够意识到自己对于员工成长或好或坏的影响或者是否应该在这份职责上做出大量思考，投入大量时间与精力。可以说每一名管理者对于员工的成长与发展都负有责任，但是公司的奖惩机制却不一定能反映这一点。要解释这一点，我们可以以学术界为例。
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大多数学校都会在晋升政策上强调教职员工的两个主要职责——教学与科研。事实上，并非所有人都能够在这两项上同样做得出色。正式的晋升政策规定得到晋升的人至少要在一样职责上出色而在另一样职责上达到令人满意的程度。
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这是政策规定，但现实情况则大不相同。通常情况下，学术水平（表现在出版物数量、同行学术评估等）成为晋升的更重要因素，事实也的确如此。通常那些有能力并且多产的学术型教职员工往往能够获得晋升，而他们在教学上却不尽如人意、效率低下。这样的奖惩制度使得大学老师没有动力将时间和精力放在提升教学技巧上。实际上，如果大学老师将更多精力放在钻研教学而不是放在学术研究上，那便是在自毁前程了。
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在企业界，晋升、加薪与认可这类奖励通常都是给那些在工作岗位上展现出了良好能力的管理者，而不是那些关注员工发展的管理者。我曾经访问过许多公司的管理代表，这些公司有许多培养管理能力的活动，只有几家公司的代表表示关注员工的发展能够在公司得到真正的认可。然而，除非公司真正地关心管理者是否能够为员工营造有助于成长的氛围，除非公司将奖惩制度与管理者在帮助员工成长方面的表现挂钩，否则我们很难相信他们会真正关心员工的发展。
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一些管理者能够意识到自己对员工的依赖性，确实十分关注员工的发展，尽管他们的努力不会得到来自“上级”的认可与嘉奖。他们意识到自己的管理能力在很大程度上依赖于自己的员工。然而，其他人（这种人占大多数）意识不到自己对于员工的依赖，更为关心的是自己的绩效与奖惩状况，而不是员工的发展。实际上，他们甚至对过于有能力的员工感到惧怕，他们害怕自己的缺点展示在他们面前。这种自我防卫的倾向只会阻碍而不会促进成长。
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可能现在我们能够更为清晰地了解，为什么“制造”方案在发展管理能力上不如期待中有效。该方案将管理者的关注点放到了错误的位置。如果环境本身不能促进成长，这样的正式项目甚至有可能起消极作用。比方说，研究发现领导培训课程并不有效，除非能够将课程内容放到日常的工作环境之中。同样，在其他形式的管理能力发展“机器”中得到的结果也是如此。如果我们想要管理人才成长，我们必须将精力放在那些影响他们成长的因素上。这些因素有些非常微妙并且影响起来十分困难，但另一些十分明显，只要我们能够稍加思考，就一定能够改变。
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管理能力发展人员的角色
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就像Y理论所推崇的，如果有一个行政部门专职处理管理能力发展事项，那么很明显，这个行政部门的主要活动之一就是与高管层开展战略规划。这样一个行政部门将会主要负责宏观与微观上的组织环境。该部门会仔细研究公司政策与实践并且帮助管理层理解成长的重要性，以期调整组织架构、公司政策与日常管理行为来促进管理人才的发展。
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这样的行政部门的第二个功能就是提供有效的建议与协助，以供管理者更好地完成其帮助员工发展的责任。此类协助不能强制组织接受或者对其强制“推销”。一个有能力的行政部门在一定情况下会发现有人主动向他们寻求帮助。他们所提供的帮助也不是制定详细的规章制度或者课堂培训课程。他们要帮助管理者（个人或者是群体）寻找并使用各种方式来满足自身需求。正如在第十二章中所提到的建筑师与客户的关系那样。
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此类行政部门的第三个职能更为次要，但却十分特别，它涉及管理方面的问题。比如在组织中，人事调动计划和管理自然需要各项人事资料，可是行政部门重视的是发展方面的问题，自然不可能盲目相信那些花里胡哨的图表和统计分析，以为只要有了这类资料就可以代替环境对管理能力发展产生的影响。各项记录和统计数据并不能帮助发展管理人才，他们只是一种记录过程的工具。
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一家大型公司的行政部门曾经大力推广过一种做法，采用“制造”方案来进行管理能力培养。他们制定了许多详尽的正式项目并且试图将这些项目推销给管理层。一段时间后，该部门发现并没有达成想要的结果。项目运行得并不顺畅；大多数管理者都并没有使用给出的流程和表格，整个公司对于管理能力培养有一种十分消极的抵抗情绪。
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通过总结，该行政部门并不认为补救措施是继续大力“推销”或者开展培训项目教育管理层如何使用这套规章程序（这是许多管理能力培养行政部门在类似情形下采取的做法）。他们决定重新开始，使用一套完全不同的方案。这个方案只有一项内容，那就是让公司的总裁与自己的直接下级单独举行年会，在年会上，下级向上级报告自己在创造适合员工成长的环境方面所开展的活动与取得的成效。每一位向他报告的员工以及比他低两级的员工都要与总裁进行详细讨论。会议的重点就是讨论管理者在员工自我发展方面所做出的努力。公司总裁在言行方面都表示的非常清楚，他要向自己的直接下级在帮助员工发展这一职能上问责。他们对于这个责任完成的好坏会对他们自己的奖惩产生重要影响。
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几年后，这一项活动的成果十分显著。许多两三年前还对这项职能持抗拒和敌视态度的管理者现在也向管理能力发展部门的行政人员寻求帮助了。那些需要向总裁汇报的经理发现，如果他们不向自己的下级提出同样的要求，得到他们的及时汇报，就无法完成自己的汇报职责。于是这种针对人才管理能力培养的问责制度就由上而下从组织内部得以实施。管理者们也通过这一职责学到了许多。
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这个方案并没有太多的正式规定。每一名经理都可以选择自己向总裁汇报的方式，或者选择自己的发展员工的方式。而管理能力培养部门的行政人员则时刻准备着向那些寻求帮助的管理者们提供专业协助。
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这个公司的故事又为我所支持的观点增加了一例实证，进一步证明管理能力发展有没有正式的计划方案与制度，与管理能力发展实际成就的高低几乎没有关系。我有时候在想，两者甚至可能是负相关的。项目与流程并不会带来管理能力的发展，因为“生产”管理者并不像生产商品。我们只能寄希望于培养他们，但培养并不取决于我们所用的工具，而更取决于成长的环境。如果环境有利于成长，那我们的主要工作就是保持土壤的肥沃并且定期去除杂草。
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可能最能创造有利于管理能力成长环境的方式就是我们之前在第五章中提到的“目标设定”。然而，就像我们之前讨论目标时所提到的，目标设定的问题应该是管理理论方面的问题，不涉及任何公式或机械流程。目标一体化与自我控制的概念不能作为一个打包项目直接推销给管理层，而是应该由有能力的行政部门协助管理层发现它们的价值。也只有通过这样的方式，管理能力发展行政部门才不必费劲地劝说管理层接受他们的意见，为自己原本繁重的工作再增加负荷。反过来说，也只有这样，管理能力发展行政部门才能帮助管理层更好地管理，以更好地实现组织目标并且同时促成员工成长。如果一个有利于成长的氛围与土壤能够通过管理层的管理构建起来，那么金子就会发光。整个组织内所有的管理者都能够加入到自我发展中来，不断提升自己的潜质。这样，有效的企业管理与管理人才的发展就成了一个有机整体，而管理者也不再需要面对两者之间的矛盾了。
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企业的人性面 第十五章 管理技能课程
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工作环境是影响个人发展的最重要因素。除非工作环境有利于个人成长，否则无论我们希望或者要求个人做什么，都难以产生效果。这就是为什么在管理能力发展中的“农业”方案相比起“制造业”方案更为奏效。后者会让人有不切实际的幻想，认为在课堂之中就能创造和发展管理人员。
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我的一位同事曾经说过，管理学课堂教育的主要目的是让他能够具备从经验中学习的能力。我想在此基础上再增加一个目的：那就是让他能够具备帮助员工从经验中学习的能力。也就是说，让他能够学会怎样创造一个有利于员工成长的环境。
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在研究管理者的课程学习问题（包括在厂内学习以及在学术机构的学习）的时候，做出一定程度的区分是有必要的。学习分为很多种，而且每一种学习相对应的学习方法也不尽相同。
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获取学术知识
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一名电子工程师所需要的知识肯定不仅仅限于电路设计：一名新的员工可能需要懂得关于公司政策与工作规则方面的知识：一名工厂经理可能需要懂得线性规划方面的知识；一名一线管理者可能需要懂得劳动合同的最新条款方面的知识。
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