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这种非传统教育方式存在的最大问题是参与人员无法与他人就自己得到的经验做有意义的沟通。他们的沟通只能让人听起来觉得这个项目高深莫测、捉摸不透。这并不奇怪，一个人对他自身行为进行过最深入明确的洞察之后，往往发现结果竟是简单得令人瞠目结舌。比如说，有时候一个人可能因为话说得太多，想要提升自己的说话效率，但是由于心理过程十分复杂，他无法正确认识或听到其他人对于自己这个问题的反馈。他自己可能也无法理会到自己的多言不但打扰了他人的工作，还让自己的目的无法达成。
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对于参加过T团队项目的管理者，如果他了解在T团队中自己及他人的行为，那么他的社交技能就已经获得很大提升了。但是，如果这位管理者在培训后仅仅跟同事说自己学会了“说话说太多”有什么坏处，他也许会觉得此事不值一提，不好意思告诉同事。而且，如果他在培训过程中体悟到了更为复杂的调节行为方式，很有可能他更不愿意告诉同事了。
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但是社交技能教育并没有什么神秘之处，这种教育方式具有人为调控的意义，它创造了一种环境，使得人人都可以增进对自身以及他人的了解，同时提升自身社交技能。这种教育方式还告诉我们一个道理：社交技能提升眼高手低看起来简单的事物，学起来却十分复杂与困难。这样看来，参加过T团队培训的管理者的确是无法说清自己到底学会了什么。但是这个培训计划确实效果显著，越来越多的人都希望能够参与其中。
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然而，许多人也不完全从教育方法的角度审视，他们将之称为“集体思维”，批评该项计划是对社会压力的屈从与遵从、损害个人尊严、压抑个人创造等。但是参加T团队培训的学员们却能够拿出许多相反理论，参与者会体会到巨大的群体压力，但同时也会体会到群体确实有其自身价值，能够帮助个人达成自身目标。并且，参与者还能进一步学会如何应对群体的压力，并且利用群体行为达成自身目标。
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上文探讨了心理治疗以及实验室两种教育方式。心理治疗法在今后还有巨大提升潜力，实验室方法也会继续得到提升，成为社交技能训练的重要内容。而且，即使在今天，该方法的价值也已经得到充分展现。
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本章概要
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管理才能是在平时工作中培养起来的，而不是在课堂中能够教授出来的。然而，课堂教育也不失为一种有力的辅助工具，可以帮助培养管理能力。但前提是必须要充分认识到学习的各种不同类型，以及各类不同的学习所使用的教育方法和策略。如果天真地以为教育可以解决一切问题，而不关心目的何在，教育可能只是一个幻想。本章有几个结论值得再次强调：
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1.只有在有利于成长的组织环境中，课堂讲授才有效果。消极的环境会将课堂学习的成果扼杀殆尽。
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2.个人的学习动机，也就是说他对于新知识与新技能的渴望，对于任何学习来说都至关重要。目标融合原则因此在管理教育中显得至关重要。
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3.学习是个积极主动的过程。填鸭式的教育毫无用处。
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4.如果要得到行为上的改变，练习（经验）以及有效反馈对于任何一个学习过程都非常重要。如果管理技能方面的学习，所采用的教育方式不能提供这些信息，那么则毫无价值。
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5.社交技能对于管理者来说至关重要，而且在课堂之中很难获得提升。通常情况下的教育并不能让学员在这个方面获得提升。然而，实验室方法提供了一种体验的特殊情境，并且能够让反馈的价值得以体现。
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6.由于通过课堂教学提升管理能力十分复杂并且困难重重，我们不应该抱有太大期待。这不是要贬低课堂教育的贡献，而是说作为管理者，有时候认为通过正式教育可以让自己不用在员工的成长上操心，就像家长认为有了公立学校制度自己就不用操心孩子的教育一样。评估课堂培训项目时，如果忽视了工作氛围的效果就会不可避免地带来错误的结论。
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企业的人性面 第十六章 管理型团队
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好几年前，麻省理工学院斯隆管理学院的两名研究者曾联合写过一篇关于行政部门和业务部门关系的文章。其中一人主要侧重会计职能，而另一个主要研究人事职能。他们研究了好些个公司，然后发现了一些常见的困难和摩擦。这个似乎和教科书上所写的那些原则没有一点相关的联系，比如执行命令统一原则和权责公平原则。
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一家大型公司的分公司，其状况就特别让人疑惑。这个公司里的经理（包括行政部门经理和业务部门经理）完全忽略了这两个部门功能之间的区别。研究者发现行政部门经常执行上级命令，而业务部门仅给出意见。但是这两个部门之间没有任何摩擦和对立。相反，这家分公司被认为是整个集团内管理最好、经济效益最好的公司之一。
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对这种不正常现象，一个可能的角度就是从总经理与各个对他述职的分管经理（包括行政部门经理和业务部门经理）之间的关系看。这位经理已经干了两年了，他在这个团队中创建了一种极为宝贵的团队精神。他们大部分时间工作在一起，也表现出对参与项目极大的忠诚性，以及为了达到目标团结合作。所以这两个部门之间责任的区别就似乎没有什么很大的影响。他们的利益就是，不管通过什么方式，都要把工作完成。同样，分公司里面其他人也反映了这一态度。
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所以这两位研究者的结论是正因为此团队真正意义上实现了“目标一致”，所以这完全避免了诸如统一指挥、权责平等和行政、业务任务分明等原则带来的麻烦。
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在管理团队中大多数经理经常把目标一致的意义挂在嘴上，可是他们却很少意识到只有一个关系非常紧密的团队才能达到这个目标。大多数所谓的管理团队连队伍都还谈不上。在和老板的关系中，很多人都是相互竞争，为权力、特权、认可度以及个人自主竞争。在这样的条件下，团结一致的目标简直就是海市蜃楼。
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在一项调查高层管理团队的研究中，发现一个团队中85%的联系都是发生在上下级之间，而同事之间的相互联系仅仅达到15%。很多管理者喜欢对他们的团队夸夸其谈，如果他们发现下属之间的合作之少，相互猜忌和敌对之多，一定会惊呆了。然而这个局面正是他们自己一手造成的。他们的管理只是管理下属，而不是去创造一个真正的团队。
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个人还是团队
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在管理中，团队中会产生各种各样的想法。有一些人认为团队完全无用，也有一些人，他们相信只有依靠团队中个人间的关系，整个单位才会行动高效。很多公司中，委员会的地位非常低。因为委员们都是滥竽充数拼凑起来的，所以人们有这种想法也就不奇怪了。
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威廉·怀特在《财富》中发表了一篇《组织中的人》一文。在这篇文章中，他所持的观点更加激进。他认为团队活动会降低个人效率，强制大家统一意见，否认个人意见的表达，还摧毁创新，总之就是阻碍和限制了人类发展。
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