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于是，我们需要一种全新的、创建在较为完善的人性假设和行为激励假设的基础上的人力资源管理理论。在此，我大胆地提出了以下理论，即“Y理论”。
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1.管理是以实现经济利益为目标，对生产性企业的元素（包括资金、原料、设备、人员等）进行组织的过程。
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2.员工并非天生喜欢抵抗组织的需求。他们之所以如此，完全是组织的环境使然。
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3.自我激励、自我发展、主动承担责任、主动为组织目标努力等，都是主观表现的行为，而不是管理层强制设置的。因此，管理者有责任让员工认识到这样做的意义，并努力自我发展。
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4.管理的任务就是营造组织环境，设定工作方法，让员工通过为组织目标努力而实现自身的目标。
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这是一个创造机会、激发潜力、清除障碍、鼓励成长、提供指导的过程。正如彼得·德鲁克所说，这是一种“目标管理”的方式，而不是“控制管理”。
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需要补充的是，Y理论并不意味着管理的退让、领导力的缺失、标准的降低，或者其他在X理论下的柔性管理容易出现的问题。相反，在今天创造一个充分应用这个理论的组织，难度不亚于1945年修建一座核动力工厂。我们还要克服很多巨大的困难。
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困难之处
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传统的组织理论以及50年前的科学管理方法将人们束缚在有限的工作中，无法充分发挥潜力，不能有效承担责任，于是消极怠工，对工作毫无热情。工作环境决定了组织成员对于自身角色（表现为工作习惯、态度和期望等）的认识。因此，我们无法直接从X理论过渡到Y理论，还需要大幅修正管理者和员工的态度。
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今天，人们已经习惯了在工业组织中被指挥、被利用、被控制，只能在工作以外寻求社会需要、尊重需要和自我实现需要的满足，其中也包括很多管理者。真正的“产业公民权”（借用德鲁克的词）遥远而脱离现实，大部分组织的成员几乎从没思考过其中的含义。
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另外，X理论通常从外部控制人的行为，Y理论则主要依赖个人的自我控制和自我指挥。需要注意：前者实际上是把员工像小孩一样看待，后者则是把他们当作成人。而前者向后者的转变是一个漫长的过程。
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Y理论成功的应用
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我们知道，理论的应用总是十分缓慢，必须要有水滴石穿的坚持。
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分权与授权
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分权与授权使人们摆脱传统组织的严格控制，赋予人们一定的决策自由和承担责任的自由，更重要的是，满足了尊重需要。这方面有个有趣的案例，即美国最大的零售商之一西尔斯·罗巴克公司的扁平组织结构。当时，随着组织的扩张，向同一管理者汇报的员工迅速增多，组织无法再按照传统方法进行管理，于是开始推行“目标管理”。
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工作扩展
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工作扩展与Y理论相当吻合，IBM公司和底特律爱迪生公司（Detroit Edison）是最早的实践组织。工作扩展鼓励基层组织人员承担责任，并提供满足社会需要和尊重需要的机会。事实上，基层工作的重组意味着更多的创新机会，正好与Y理论一致。ATM威尔逊公司及其合作者英国煤矿公司，以及印度纺织公司也有过相关的实践，对这些宝贵经验的研究将帮助我们更好地理解组织工作。除此之外，工作扩展还将改善企业经济和员工心理问题。
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参与式管理与咨询式管理
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在某些情况下，参与式管理与咨询式管理能够鼓励人们为组织目标贡献自己的创造力，并对与自己相关的问题发表意见，进而满足自身的社会需要和尊重需要。斯坎伦计划就是这些观点在实践中的体现。
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不可否认，这些观点很少符合预期。原因在于：管理者接受了观点，却仍然在X理论及其假设之下实践应用。
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以控制的手段执行分权式管理，不可能达到预期。一旦管理被当作营销手段或者愚弄他人的工具，管理就成了笑话。只有对人力资源充满信心，主动专注于组织目标，而非限制员工能力，才能有效地应用新的理论。这种管理方式将帮助我们挖掘创造性观点，并合理运用。
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绩效考核
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最后，Y理论的另一种仍在试验中应用——各个管理层级的绩效考核，地位同样重要。包括最粗略的传统绩效考核，都是与X理论密切相关的。事实上，大部分传统考核项目都把员工看作是生产线上受人监督的产品。
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在典型的考核中，“被评价的员工”就是“产品”，“进行评价的上级”就是“检察员”，“发展培训”就是“再加工”。也就是说，除了被评价的单位的属性，人力资源的评价过程与产品的检查过程没什么区别。
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包括通用磨坊、安素化学、通用电气在内，有些公司一直在试验新的考核方式：在每半年或者一年的自我绩效考核中，要求个人为自己设定目标。在此过程中，上级承担着重要的管理角色。事实上，该角色需要比传统的管理者更具竞争力。相比传统考核强加在他们身上的“评价者”和“检察员”的角色，很多管理者更适应这种新的角色。这种考核方式鼓励个人承担更多的责任，规划并评价自己对组织目标的贡献。通过考核，个人的尊重需要和自我实现需要也将得到很好的满足。这种绩效考核的方法表现出管理者的创新观点，他们通过这种方式向充分应用Y理论的目标努力着。
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