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LJ笑了，心想原来他很在意的面试，在老板这里只不过是一次谈话。
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张总说，你怎么去做行政了？我记得当时安排你做员工关系。
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LJ说，我现在还做员工关系，这次调来写会议记录只是兼职，小月生病了。
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LJ想，给员工办理入离职手续，这也算是员工关系吧。
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张总说，你以前是干什么的？
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LJ说，我以前是做培训的。
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张总说，你脑子这么清楚，从明天开始，你去理一理我们公司的培训吧，那是个大坑，我一直找不到人替我填。
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LJ说，好啊。
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张总说，你刚刚来我们学校，对我们的情况还不了解，我就跟你多聊两句，每年我们有四批热招，分别是春节前、五月、九月、十二月，一到热招，各校的校长就铆足了劲抢资源，怎么协调都没用，素质太低了，认识太低了，觉悟太低了，你去给他们讲讲大局观，讲讲齐心协力才能做大事的道理。
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这是LJ分到的第一个任务。
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小结 老板选择LJ负责公司培训的原因
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他有培训经验。在LJ之前，公司没有人专职做培训，作为第一个吃螃蟹的人，如果是生手，十有八九会被螃蟹戳破嘴，公司得不偿失，相比之下，找一个像LJ这样有经验的人要明智得多。
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他对人的需求有敏锐度。在混乱的会议现场，人多嘴杂的情况下，他能记住每个主讲人的主张，说明他很注重倾听和观察，并善于总结。
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他有管理背景。这一点是老板的推测，管理会议在协调问题的时 候，过程中通常会夹杂各种信息，比如事件背景、经过，认知分歧，委婉的斡旋之词，LJ能从这些信息中准确地提炼出关键信息并做记录，就算没有担任过管理角色，应该也有参与解决冲突的实践经验。老板相信，有管理背景的人比有专业能力的人更有可能培养出适合公司需要的人才，因为有管理背景的人对组织的理解会更深刻，也更周全。
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他甘于从基础工作做起。从一线城市回来，有培训经验，有管理背景，对培训想必也有些心得，尤其年龄较大，还愿意从基础工作做起非常少见，但LJ恰好是这样的人，做员工关系也好，做会议记录也好，他都不介意，并且踏踏实实干得很好，这让老板很放心。
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能干，也肯干，对渔夫资源一穷二白的老板来说，LJ这样的人，是值得一试的。
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2 育人先选人，选人需权衡
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育人之前先选人，这是通用的法则，育人重要，但选人比育人还重要，春天选的苗不对，就算拥有再肥沃的土壤，秋天也没办法收获累累硕果。
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从古到今，我们的先贤哲人开发了很多选人的方法和手段，比如刘劭的人物志，诸葛亮的识人七法，曾国藩的冰鉴，现代的人才测评工具等。这些方法，从操作上说，都需要一定的专业知识，那些不具备专业知识的人，尤其是创业型老板，他们是怎样选人的？
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感性的老板一般这样选：
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选听话的。这有一定的道理，听话的下属容易跟老板形成合力，用起来省心，他们相当于老板多出来的手，虽然没有主见，但干活很利索。
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选可信的。亲戚，有利益关系的合作方输送的人，因为有情感和利益纽带捆绑，用起来放心，重大的事给他们办，心里踏实。
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选工作风格一致的。做营销的老板喜欢选八面玲珑会来事的下属，老成持重的老板喜欢选踏实稳重、谨小慎微的下属，皆因做事风格趋同，容 易形成默契，生出信任。
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选敢想敢干的。遇到问题不坐、等、靠，随时想出破解奇招，又有能力组织资源并付诸实施。
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理性的老板一般这样选：
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