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人员落实后，LJ把培训的流程和手续走完，把培训通知发出去，事情就算是结束了。
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过了好几天，有人到行政部来找LJ，人一进办公室，光头老大就朝LJ使眼色，要他赶紧从后门熘出去。因为来的不是别人，正是张总的亲戚小璐。
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光头老大担心小璐是来屠宰LJ的，虽然LJ来公司的时间不长，但是干起活来很有些老手的味道，而且凭良心说，LJ处理小璐的态度和做法光头老大心里也很赞同，于公于私，他都不愿意LJ壮烈牺牲了。
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不过光头老大想歪了，小璐这次来找LJ，并不是要屠宰他，而是问他一个问题：如何才能比花堤分校的牛萌萌（吴校的副校长）更强？
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LJ心想这个小姑娘真是够直接。
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小璐说，张总说你是个很聪明的人，让我来找你取取经，她还说，我要想以后不再受萌萌姐的气，就要变得比萌萌姐更强才行，她说你有办法帮到我。
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LJ说，我没有办法给你，实在要说，我把爱迪生那句话改一改送给你，爱迪生说，所谓的天才，不过是99%的努力加1%的灵感，同样的，所谓的强者，不过是99%的努力加1%的技巧，那1%的技巧你已经有了，现在，你缺的是99%的努力。
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小璐眼睛一瞪，她是个大眼明媚的姑娘，这一瞪真是又娇俏又好看。
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LJ笑着说，你看，在我们公司，你有强大的亲戚，有好看的外表，说 你是天之骄女，也不为过，牛萌萌没有你这些优势，但是吴校喜欢她，提携她，学生家长也把她当女神看，为什么呢，因为她肯干，踏实，专注于工作，她给家长提供了高质量的服务，给吴校创造了很好的收益，你要是能比她更专注，更踏实，给家长提供更高质量的服务，给吴校创造更好的收益，吴校一样会喜欢你，提携你，家长也一样把你当女神。
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小璐说，我现在干得也不比她差多少……
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LJ说，就算是差一点点，那也是差。
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小璐咬着嘴唇说，你讲话可真不中听。
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LJ笑道，忠言逆耳。
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小结 选人需权衡
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选人环节，什么最难？权衡最难。不管是什么样的岗位，什么样特征的团队，通过使用专业知识、技术手段、感性经验、理性分析，或单独或组合使用，最终我们都会得到一位或者多位适合岗位的人选，不过这只是前奏，正文是接下来的艰难权衡。
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可以说，选人的过程就是一个不断权衡利弊得失的过程，可以毫不夸张地说，没有经过认真权衡的人事变动都是不谨慎、充满风险的，实际上，就算是经过反复权衡的人事变动也是充满风险的，选人是一个失误率如此之高的工作以至于最独断专行的领导者也不敢轻易做出决策。
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我们需要权衡什么？
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首先是用人的利弊和不用人的利弊。选定的人选可以为组织带来何种价值，选择其他人是否也能获得此种价值；放弃该人选，会否对人选本身产生冲击，或者给公司造成不利影响或损失；选定该人选，会否对组织的用人文化造成冲击，进而给公司造成不利影响或损失；组织是否还存在和人选价值相当的其他人，选定人选会否对这些人造成不利影响，等等。
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其次是人选的培养成本和人选创造的价值。组织对人选的期望值是什么，人选对此是否有充分认识，人选本人意愿如何，是否愿意接受，人选现有的能力和业绩是否能创造出组织期望的价值，如果不能，需要投入多少培养成本。这些问题的答案互不冲突还好，出现冲突时，权衡的关键在于当时当地的组织的需求以及组织拟投入在此人选身上的资源。举个简单的例子，人选充满潜力，但能力和业绩达不到组织期望，当时当地组织能投入的培养资源又极其有限，即便完全投入也未必能开发出人选的潜力，此时应考虑放弃该人选。
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最后是组织外部对用人的看法。这一点仅供参考，通常选择高管的时候，考察组织外部对人选的认可度十分必要，尤其是有窗口职能的高管。
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这些权衡规则几乎适用于所有的选人场合，并能发挥作用。本案例当中，LJ之所以能说服老板，就在于他使用了上述权衡规则中的用人利弊分析，他指出老板对小璐的安排对组织的用人文化造成巨大冲击，由此成为老板转变态度的关键，因为用人文化决定组织的生命力，不能轻易触碰，而中国式的管理哲学中，用人唯亲是较不被接受的，用人唯亲的企业会被认为是没有前途的企业，所以，就算是老板本人，遇到这种选择题，也要小心地踮着脚以防踩线，失去人心。
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3 培训是为了解决实际问题
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培训是最常见的人才培养方式，在很多知识型企业，培训是管理的标配，虽然不至于日日见，但周周见是常事。尽管如此，大多数培训最后被证明并无必要，原因很多，但不实用居于首位，简单说就是不接地气，不符合组织实际情况，不能解决培训对象的实际问题。
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培训如何才能解决实际问题？
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