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小璐说，我现在干得也不比她差多少……
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LJ说，就算是差一点点，那也是差。
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小璐咬着嘴唇说，你讲话可真不中听。
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LJ笑道，忠言逆耳。
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小结 选人需权衡
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选人环节，什么最难？权衡最难。不管是什么样的岗位，什么样特征的团队，通过使用专业知识、技术手段、感性经验、理性分析，或单独或组合使用，最终我们都会得到一位或者多位适合岗位的人选，不过这只是前奏，正文是接下来的艰难权衡。
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可以说，选人的过程就是一个不断权衡利弊得失的过程，可以毫不夸张地说，没有经过认真权衡的人事变动都是不谨慎、充满风险的，实际上，就算是经过反复权衡的人事变动也是充满风险的，选人是一个失误率如此之高的工作以至于最独断专行的领导者也不敢轻易做出决策。
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我们需要权衡什么？
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首先是用人的利弊和不用人的利弊。选定的人选可以为组织带来何种价值，选择其他人是否也能获得此种价值；放弃该人选，会否对人选本身产生冲击，或者给公司造成不利影响或损失；选定该人选，会否对组织的用人文化造成冲击，进而给公司造成不利影响或损失；组织是否还存在和人选价值相当的其他人，选定人选会否对这些人造成不利影响，等等。
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其次是人选的培养成本和人选创造的价值。组织对人选的期望值是什么，人选对此是否有充分认识，人选本人意愿如何，是否愿意接受，人选现有的能力和业绩是否能创造出组织期望的价值，如果不能，需要投入多少培养成本。这些问题的答案互不冲突还好，出现冲突时，权衡的关键在于当时当地的组织的需求以及组织拟投入在此人选身上的资源。举个简单的例子，人选充满潜力，但能力和业绩达不到组织期望，当时当地组织能投入的培养资源又极其有限，即便完全投入也未必能开发出人选的潜力，此时应考虑放弃该人选。
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最后是组织外部对用人的看法。这一点仅供参考，通常选择高管的时候，考察组织外部对人选的认可度十分必要，尤其是有窗口职能的高管。
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这些权衡规则几乎适用于所有的选人场合，并能发挥作用。本案例当中，LJ之所以能说服老板，就在于他使用了上述权衡规则中的用人利弊分析，他指出老板对小璐的安排对组织的用人文化造成巨大冲击，由此成为老板转变态度的关键，因为用人文化决定组织的生命力，不能轻易触碰，而中国式的管理哲学中，用人唯亲是较不被接受的，用人唯亲的企业会被认为是没有前途的企业，所以，就算是老板本人，遇到这种选择题，也要小心地踮着脚以防踩线，失去人心。
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3 培训是为了解决实际问题
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培训是最常见的人才培养方式，在很多知识型企业，培训是管理的标配，虽然不至于日日见，但周周见是常事。尽管如此，大多数培训最后被证明并无必要，原因很多，但不实用居于首位，简单说就是不接地气，不符合组织实际情况，不能解决培训对象的实际问题。
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培训如何才能解决实际问题？
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上次例会之后，LJ向光头老大汇报老板的安排，光头老大当时就说，LJ，我劝你一句，千万别惹公司那帮校长，里头不知道有多少是张总的亲戚，这些人只有张总按得住，也只听张总的话，其他人讲话，连耳旁风都 不如，你一个小虾米去跟他们讲大局观，分分钟扇死你。
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LJ问，那我怎么办？
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光头老大说，我哪知道该怎么办，那不是张总布置给你的任务嘛，你就看着办吧，不过如果我是你，我会先哄再拍，先把这帮人哄好了，再慢慢收十。
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光头老大在公司待了十几年，算得上是老江湖，LJ琢磨着听他的话没错。他决定先按兵不动，观察了解以后再做打算。
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公司总部楼下就有一个校区，叫秋水分校，管理秋水分校的校长姓王，四十来岁，脸相很凶，性格很急。LJ去找王校，跟她说，张总安排他做培训，想问问王校有什么培训需求。
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王校初中都没毕业，LJ讲得文绉绉的，她开头压根儿没听懂，LJ解释了半天，她才明白，说，就是问我想学点儿什么，对吧？你们这些见过大世面的人，说话真绕。
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LJ擦着冷汗，说，对的，就是想问你想学点儿什么？
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王校说，我没空学习，秋水校区这么大，每天进进出出的家长和学生一箩筐，一张纸一支笔都得我张罗，我整天忙得连上厕所的时间都没有，哪有空理你那些芝麻事，唉，年轻的小姑娘不顶用啊。
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LJ说，那我替你培训小姑娘。
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王校说，没用，不顶事，都培训过百八十回了，每周开会都总结，哪里做得不好哪里做得不对，天天盯着干还是出错，不是开错单就是收错钱，要不就是排错课，我嘴巴都说干了，人家还不是该出错时就出错，风风火火闯九州。
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