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LJ说得头头是道,光头老大细想也对,就答应了。
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这天傍晚,光头老大挑了个张总有空的时间,进去把情况一说,顺便拿了预算单,因为是小钱,张总也没有异议,就把单给签了,并言明可以先在秋水分校试点,如果效果好,顺便推广到其他分校。光头老大从张总办公室出来的时候脸上很是喜悦,明显是被张总表扬了。
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很快各项工作布置就绪,LJ挑了个周五的下午,让王校召集所有的招生助理,由技术部的李主任做培训,讲解新的工作流程和数据库操作方法。
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早在技术部的人来装电脑的时候,小姑娘们已经知道了些大概,对于学校即将实行的新流程满怀期待,再加上这些人都有一定的电脑基础,虽然接触数据库较少,不过学习的心热切,李主任讲得又仔细,所以效果也很理想。培训完大家现场试着输入信息和打印表单,查询数据,几个回合以后,所有人都掌握了这项技能,并且跃跃欲试要在明天实战演练。
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LJ思虑周全,做完培训之后,又额外做了一份公共电脑的使用方法以及信息查询方法公告,贴在电脑旁边的墙上,供家长们参考。
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王校对此非常满意,虽然用电脑实战的效果还没出来,但是LJ做事的态度让她大为赞赏。
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随后的实战情况比预估的还要理想。
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周末的人和以往一样多,但是咨询大厅没有上礼拜那么混乱,大厅的公共电脑分流了很大一部分家长,这些人查完信息后就互相讨论,也不麻烦招生助理了,电脑开出来的收据和发票单比手写快多了,也比手写的清楚,内容对不上的情况也减少了,最主要的是,招生助理们虽然还是很忙碌,但是乱成一团鸡飞狗跳的情况没有再发生,预先准备的宣传单基本够用,不用来回跑仓库。而且家长们满意度也很高,说学校终于先进了一回。
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到晚上做总结的时候,大家看着电脑里的数据,包括王校在内,都有一种成就感和兴奋感。
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下个周一早晨一上班,王校就去找光头老大,说LJ是个好苗子,会动脑筋,以后可以培养做校长,希望光头老大把LJ调给她用。
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光头老大毫不客气地拒绝了,说行政部一堆活儿没人干,好不容易来个熟手,王校要想要LJ,得拿小林来换。
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小林是王校最喜欢的招生助理,跟着王校在秋水分校干了四年,分校方方面面的事都很熟悉,拿她换LJ,王校有点亏。不过王校又不肯放弃,翻来覆去地游说光头老大,最后光头老大不耐烦了,就说LJ是老板找来给王校洗脑的,老板觉得王校没有大局观,让LJ给他们讲大局观,她把LJ要去了,那是给自己找不自在。
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王校这才放弃。
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小结 培训如何才能解决实际问题?
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要了解培训对象的需求。
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有很多种方法可以了解培训对象的需求,做访谈是其中一种,但如果遇到不善言谈的培训对象,或者不善总结个人需求的培训对象,访谈就不是最好的办法,此时可以启用另外一种耗时但是有效的方法:置身于培训对象实际工作中,观察,总结,甚至实际演练一番,古话说纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行,其实了解需求也是一样。
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要切合培训对象的处境。
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培训能否成功,一个很重要的关键点是培训内容要切合培训对象的处境,给部门后进者讲如何升职加薪,当上总经理,出任CEO,哪怕你说得天花乱坠、舌绽莲花,在培训对象听来只有说不尽的讽刺。LJ的聪明之处在于,他从王校的角度出发,为她量身定做了一套切合她当时当地处境的解决方案,这方案既能为她解决问题,又不需要她本人支付任何成本,她对此当然表示欢迎,不仅她欢迎,她的团队也会欢迎,因为该套方案实施下来,最先受益的就是团队成员。当整个团队从上到下都对LJ的方案表示赞同时,跟方案配套的技能培训和改进要求就被顺理成章地接受了。
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如何使培训内容切合培训对象的处境?试一试换位思考这个不错的方法。
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要创造使用环境。
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屠龙术为什么没有人学?不是因为它不好,而是因为学了无用武之地,同样,LJ设计的工作流程和数据库再精妙,王校不采纳,或者公司不采纳,一样没人会去学。还有一个例子就是张总要LJ去讲的大局观,王校一听LJ是来讲大局观的,立刻就放弃了征募他的念头,为什么?因为她认为大局观没有用,不值得听。
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4 不能被培训对象的意愿绑架
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前文说了,为了解决实际问题,培训前要充分了解培训对象的需求,但了解需求之后呢?是不是要全盘跟进?我们的培训究竟是为员工的需求买单还是为组织的需求买单?当员工不接受组织的需求,或者组织不接受员工的需求时,应该怎么办?
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秋水分校有个小女生,叫小波,今年二十岁,刚刚从美术学校毕业,是王校新招进来的招生助理,主要负责接待家长,协助招生。
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小波知道LJ在公司是做培训的,这天,她跑去问LJ,能不能给她报名到教师班上课。
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