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LJ说得头头是道，光头老大细想也对，就答应了。
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这天傍晚，光头老大挑了个张总有空的时间，进去把情况一说，顺便拿了预算单，因为是小钱，张总也没有异议，就把单给签了，并言明可以先在秋水分校试点，如果效果好，顺便推广到其他分校。光头老大从张总办公室出来的时候脸上很是喜悦，明显是被张总表扬了。
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很快各项工作布置就绪，LJ挑了个周五的下午，让王校召集所有的招生助理，由技术部的李主任做培训，讲解新的工作流程和数据库操作方法。
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早在技术部的人来装电脑的时候，小姑娘们已经知道了些大概，对于学校即将实行的新流程满怀期待，再加上这些人都有一定的电脑基础，虽然接触数据库较少，不过学习的心热切，李主任讲得又仔细，所以效果也很理想。培训完大家现场试着输入信息和打印表单，查询数据，几个回合以后，所有人都掌握了这项技能，并且跃跃欲试要在明天实战演练。
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LJ思虑周全，做完培训之后，又额外做了一份公共电脑的使用方法以及信息查询方法公告，贴在电脑旁边的墙上，供家长们参考。
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王校对此非常满意，虽然用电脑实战的效果还没出来，但是LJ做事的态度让她大为赞赏。
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随后的实战情况比预估的还要理想。
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周末的人和以往一样多，但是咨询大厅没有上礼拜那么混乱，大厅的公共电脑分流了很大一部分家长，这些人查完信息后就互相讨论，也不麻烦招生助理了，电脑开出来的收据和发票单比手写快多了，也比手写的清楚，内容对不上的情况也减少了，最主要的是，招生助理们虽然还是很忙碌，但是乱成一团鸡飞狗跳的情况没有再发生，预先准备的宣传单基本够用，不用来回跑仓库。而且家长们满意度也很高，说学校终于先进了一回。
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到晚上做总结的时候，大家看着电脑里的数据，包括王校在内，都有一种成就感和兴奋感。
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下个周一早晨一上班，王校就去找光头老大，说LJ是个好苗子，会动脑筋，以后可以培养做校长，希望光头老大把LJ调给她用。
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光头老大毫不客气地拒绝了，说行政部一堆活儿没人干，好不容易来个熟手，王校要想要LJ，得拿小林来换。
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小林是王校最喜欢的招生助理，跟着王校在秋水分校干了四年，分校方方面面的事都很熟悉，拿她换LJ，王校有点亏。不过王校又不肯放弃，翻来覆去地游说光头老大，最后光头老大不耐烦了，就说LJ是老板找来给王校洗脑的，老板觉得王校没有大局观，让LJ给他们讲大局观，她把LJ要去了，那是给自己找不自在。
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王校这才放弃。
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小结 培训如何才能解决实际问题？
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要了解培训对象的需求。
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有很多种方法可以了解培训对象的需求，做访谈是其中一种，但如果遇到不善言谈的培训对象，或者不善总结个人需求的培训对象，访谈就不是最好的办法，此时可以启用另外一种耗时但是有效的方法：置身于培训对象实际工作中，观察，总结，甚至实际演练一番，古话说纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行，其实了解需求也是一样。
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要切合培训对象的处境。
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培训能否成功，一个很重要的关键点是培训内容要切合培训对象的处境，给部门后进者讲如何升职加薪，当上总经理，出任CEO，哪怕你说得天花乱坠、舌绽莲花，在培训对象听来只有说不尽的讽刺。LJ的聪明之处在于，他从王校的角度出发，为她量身定做了一套切合她当时当地处境的解决方案，这方案既能为她解决问题，又不需要她本人支付任何成本，她对此当然表示欢迎，不仅她欢迎，她的团队也会欢迎，因为该套方案实施下来，最先受益的就是团队成员。当整个团队从上到下都对LJ的方案表示赞同时，跟方案配套的技能培训和改进要求就被顺理成章地接受了。
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如何使培训内容切合培训对象的处境？试一试换位思考这个不错的方法。
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要创造使用环境。
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屠龙术为什么没有人学？不是因为它不好，而是因为学了无用武之地，同样，LJ设计的工作流程和数据库再精妙，王校不采纳，或者公司不采纳，一样没人会去学。还有一个例子就是张总要LJ去讲的大局观，王校一听LJ是来讲大局观的，立刻就放弃了征募他的念头，为什么？因为她认为大局观没有用，不值得听。
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4 不能被培训对象的意愿绑架
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前文说了，为了解决实际问题，培训前要充分了解培训对象的需求，但了解需求之后呢？是不是要全盘跟进？我们的培训究竟是为员工的需求买单还是为组织的需求买单？当员工不接受组织的需求，或者组织不接受员工的需求时，应该怎么办？
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秋水分校有个小女生，叫小波，今年二十岁，刚刚从美术学校毕业，是王校新招进来的招生助理，主要负责接待家长，协助招生。
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小波知道LJ在公司是做培训的，这天，她跑去问LJ，能不能给她报名到教师班上课。
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