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老板不吭声了。
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LJ也不催她。
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过了一会儿，老板说，一定要在校长分红体现了才有用吗？
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LJ一摊手，不体现在校长分红里也行，但你总得有地方体现啊，不能停留在口头上，抱怨有什么用，想办法解决问题才是真。
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老板皱了皱眉头，说，如果一定要体现，那就放在校长分红里边好了，分红协议在公司就像是圣经一样，他们没有不研究的。
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LJ笑了下，说，那也好，放在分红协议里边，也表明公司的立场，说明以后没有全局观的人，在公司是没有前途的。
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老板说，是不是放进了分红协议就会有效果？
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LJ说，不会，你还得给他们做很多的培训和指点，否则就算有人知道要有全局观，但是技能跟不上，也是白搭。
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老板叹气。
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这天下午，想通了的老板主动给王校打电话，详谈了一番，第二天王 校就来上班了。
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随后，老板在校例会上对秋水校区长期以来对公司做的贡献大大表扬了一番，王校也认了错，两方算是和解了。
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没多久，王校十分高兴地跟LJ打电话，说感谢他的帮忙，老板把秋水分校下一季度的指标降下来了。
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LJ笑着说，这都是老板明智，跟我有什么关系。
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王校哼了声，说，LJ，你就不要给我装蒜了。
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LJ笑了出来。
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小结 老板要有全局观
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首先问一个问题：LJ为什么能化解老板和王校的矛盾？
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其一，他引进了一个有关团队管理的培训作为铺垫，缓和了老板的尴尬处境。和多年下属兼亲戚在公司发生争执，这对老板来说是个打击，但因此处理王校，于情于理又说不过去，在当时当地，LJ的培训可谓是投其所好，让她既可以不处置王校，又能对她的行为做出回应，让所有看结果的人自己去揣摩。
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其二，他客观分析了秋水校区的困境，指出了老板思维上的误区。做到这一点不容易，需要平时多观察，了解情况，同时还要有敢直言的胆量，并要找准时机，LJ满足了这三项条件，他挑了老板束手无策又困惑难安的时候进言，此时他的话对老板来说才有拨云见日之功，没有趁火打劫之嫌。
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其三，他找准了问题的关键，同时提供了解决办法。下属缺乏全局观不完全是下属的问题，很多时候是上级引导得不够，或者是公司管理层引导得不够，明确这一点后，应该采取何种策略是随后要解决的问题。LJ把老板的注意力引向了校长分红协议，同时也预留了培训接口，使老板明确了下一步工作计划，也推动了LJ培训工作的开展。
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但本案例的目的不在于讨论LJ的成功，而在于探讨如何培养干部的全局观问题。通过本案例，作者试图传递这样一种信息：组织的中层干部（或者说追随者）的格局和视野很大程度上是由组织领导者的格局和视野决定的，格局小的领导很难培养出格局大的下属，就算真有个别天纵英才、视野开阔的下属，遇到格局小的领导，也难以长期服务。所以，组织的领导者如果真的希望带出一个有全局观的人才团队，首要的条件不是批评和抱怨干部不合格，而是要从自身寻找原因，改进自身那些没有全局观的行为与思想，以身作则，提出要求。
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简单地说，想要下属有全局观，老板首先要有全局观。
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培训手记：从经营出发培养人才 第2篇 员工篇
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