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老板笑了下，说，有才华有能力的人就应该提拔做主管吗？你的用人标准有点怪，先回去读两本书。
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李校愣在那里，顿时不说话了。
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小结 从邱老师看老板的育人观
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在邱老师的问题上，老板的思路一直是很清晰的，她相信此人有才，要不然她也不会亲自去征募他，但她也没有因为此人有才就忽略他能力的不足，并把不尽如人意的业绩归咎于李校领导无方。她正视邱老师的问题，也接受李校踢过来的皮球，在她看来，哪怕是为了证明自己眼光没有出问题，她也要把邱老师培养成为教学部的核心人才。
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她的培养计划是这样的：
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首先派光头老大跟邱老师正面讨论他个人的工作表现问题（因为问题敏感，为了确保光头老大谈话时把握好分寸，她还事先给光头老大定了谈话基调）。谈话是为了让邱老师对自身处境有正确认识，各方在定性判断上达成一致，后续工作才好开展。
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随后，她找准邱老师能力短板，安排了经验丰富的廖老出马。这一点很关键，很多时候有才的人之所以无法发挥作用，很大程度上在于不知道使其才能发挥作用的方法。老板显然深谙个中之道，所以她派育人业绩斐然的廖老出面，利用廖老的影响力，先为邱老师树立信心，让他对教师岗位燃起期待和接纳之心，其次才把人调去师资部，开展为期三个月的集训，弥补其技能的不足。邱老师本身知识丰富，缺乏的是授课技巧，教师班的培训正是对症良药，密集的集训加上廖老点拨，上岗就不是难事了。
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其三，她眼光长远而行动稳健。邱老师希望调去师资部，她通过光头老大打消了他的念头，李校希望提拔邱老师做主管，她通过讨论用人标准使李校自省自咎。可以说，在邱老师的培养使用问题上，她意志坚定，不为任何人所左右，这是因为她深信，再有才华的人都需要时间才能成长，需要脚踏实地才能表现卓越。
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司马迁通过《资治通鉴》一书，表达他对人才的评价标准，他是这么说的：才德全尽谓之“圣人”，才德兼亡谓之“愚人”，德胜才谓之“君子”，才胜德谓之“小人”。凡取人之术，苟不得圣人，君子而与之，与其得小人，不惹得愚人。后人总结这段话，得出了一个高度抽象概括的用人标准：德能勤绩廉。其中，德和廉代表的是品行，勤代表的工作价值观（或者说工作态度），能代表的是能力，绩代表的工作产出（或者说价值、贡献），才在评价标准中并没有被提到，是因为我们习惯把才大致等同于能，但其实不然，才和能有很大的差异，才转化为能有一个极其复杂的实践过程。LJ的老板高明之处就在于，她惜才爱才，但也清醒地认识到才能转换的艰难并且积极推动其实现，这是她的组织始终都有源源不断人才涌现最根本的原因。
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10 人员精简后的培训
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集权组织很容易出现的一个问题是职能部门人员膨胀且难以精简，现在，老板也面临这样的问题。
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这天，老板找了几个职能部门负责人开会，提出一项要求：把职能部门现有人员精简一半以上。
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几个部门负责人一听这话都崩溃了，纷纷哭喊着找理由为自己部门辩解，要求不精简。
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老板很酷地说，不精简就集体降薪，你们自己选，反正职能部门今年的固定成本要砍掉一半，哪个部门超过预算，就从哪个部门负责人的收入里边扣。
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这话放在别的公司未见得奏效，但是在本公司，全体员工都知道老板心狠手辣，从来不说做不到的话，她说扣，就一定会扣。
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大家没有办法，只能认命接受。
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散会的时候老板说，我希望精简以后职能部门的工作效率比现在提高一倍。
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众人再度哭喊，臣妾做不到啊。
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老板说，做到的部门负责人年底分红可以翻一倍。
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众人吞了吞口水，不说话了，开始思量精兵简政和提高效率之道。
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老板微微一笑，果然人为财死。
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大棒和胡萝卜政策，什么时候都奏效。
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春节期间LJ请了半个月假，到处游玩，直到三月初才回公司上班。
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上班头一天，营销部的负责人大胡老师（区别于市场部那位胡老师）就给他打电话，说部门做文案的小黄老师（因为部门有两个黄老师）准备辞职，问流程怎么走。
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