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关于鲶鱼效应的起源有很多说法，通用的说法是这样的：挪威人爱吃沙丁鱼，尤其是活鱼，挪威渔民在海上捕得沙丁鱼后，如果能让它们活着到达港口，卖价就会比死鱼高好几倍。但是沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，捕捞到的沙丁鱼往往死在了返航途中，即使有些勉强存活下来，也是奄奄一息，卖不出好价格，但如果在鱼槽里边放一条鲶鱼，情况就会完全不一样。鲶鱼生性活跃，又以鱼为主要食物，装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，还会攻击沙丁鱼，沙丁鱼发现这一异己分子后，紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口，这种被对手激活的现象在经济学上被称作“鲶鱼效应”。
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外聘来的高端人才跟沙丁鱼群里的鲶鱼有些像，只不过，和生态科学不一样，社会科学是另外一个领域。对于长期平稳的局面，新生力量出现以后，改变格局的概率和被原生力量消灭的概率是一样大的。换句话说，鲶鱼被引入沙丁鱼群，可能会激活沙丁鱼，也可能被沙丁鱼排挤出局或者同化，所以，调控鲶鱼很关键。
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为什么不说调控沙丁鱼呢？
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因为沙丁鱼是组织内的大多数，有时候，连我们自己都是沙丁鱼，法不责众，调控的难度比鲶鱼高多了，不是首选。
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这大概也是大多数空降部队落地的时候上级领导会反复要求他们沉潜稳重，多看多听少说话，先适应组织的原因之一吧。
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3 激活休克鱼
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在投资领域，休克鱼指那些硬件设施好，但管理不善的企业。投资者形容这类企业就像是一只陷入休克的鱼，肌体没有腐烂，但缺乏活力，只要注入新的管理思想，设计一套行之有效的管理办法，很快就能激活它，使其成为优良资产。
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同样，在人力资源领域，也存在这样一群“休克鱼”，他们或者从前为创建企业立下过汗马功劳，企业稳定运营以后就躺在功劳簿上吃老本；或者满足于既有成绩，不求上进，乐于在现有岗位上止步不前；还有的则做一天和尚撞一天钟，把才华和精力都用在敷衍工作上了。休克鱼虽然不是组织的毒瘤，但这类人就像是慢性毒药，会一点一点侵蚀企业健康的人力资源，麻醉组织成员的神经，使组织陷入安于现状不求上进的危 险状态。
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这天，光头老大收到老板的指令，说请了一位很有名的人才管理专家来给公司管理干部上课，讲如何识别和培养关键人才的，要行政部组织所有校长、大区校长以及各职能部门负责人参加。老板随指令还发来一封邮件，内有该位人才管理专家课程的简要介绍：人才管理的核心理念；人才管理对企业和个人有哪些影响？完整的人才管理体系应该涵盖哪些内容？人才管理体系如何有效实施？在实践中如何不断完善和提升人才管理体系，使之与组织的发展环环相扣？人才管理体系模型如何支持组织和人才发展？
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光头老大和LJ研究课程内容，都觉得这是一堂很有价值的课程，对公司规范人力资源非常有用，而且它跟以往老板安排的课程完全不同。LJ觉得这是一个好现象，老板本人也许仍然在寻求开发心灵能量的方法，但是她已经开始试着把自身需求和公司需求分开了。
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LJ积极行动，广发通知，把培训内容一一传达到各部门、分校，要求各分校校长、部门负责人、大区校长全部都要参加，副校长有空可以参加。
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消息发出去三天，一直风平浪静，到了开课前一天，LJ接到镜湖校区的电话，说校长和副校长都有事不能参加了，要请假。
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LJ说，这堂课很有用的，还是尽量参加吧。
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校区则说，早上有教育局的领导来视察，校长和副校长都走不开。
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那好吧。
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随后百花分校也打电话来，说有事不能参加。
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此后，陆陆续续有七八个校区打电话来，说校长和副校长都有事，不能参加明天的培训。
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到了傍晚下班的时候，LJ统计了下，应到未到的管理人员，共计有十五名。和总数比起来，十五名说多不多，说少不少，升级到老板那里有点小题大做，不跟进又有点说不过去。LJ思来想去，决定先了解下情况。
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LJ最先联系的是镜湖校区的林校。
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林校接到LJ电话，一点都不惊讶，笑着说，LJ，就知道你会找我麻烦，明天的培训我真去不了，明天教育局的领导来视察工作，一分钟都走不开。
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LJ说，去年教育局也去你们分校视察过，那次你好像也不在啊。
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林校说，那次是跟张总出差去外地了，没有办法，事先也跟教育局领导报备过。
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LJ说，明天张总没有安排，我让她代替你去接待教育局领导，你来总部上课啊。
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林校说，LJ你真是个实心人，逼得我说实话了，明天那培训我不想参加，听了也没意思。
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