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师资部反驳，说现在学生太多，五十名教师已经有点不够用，实在没办法精简，而且对我们这样的培训机构来说，师资支出属于刚性支出，如果没有一支稳定的师资队伍，很容易影响教学质量。
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校区又说，小校区虽然规模小，但事情还是一样多，而且很多小校区的招生助理和校长本身都是新手，不设副校长根本管不住。倒是营销部内部的文案设计，分工太精细了，做文案的不做设计，做平面设计的不做网页设计，有时候文案没出来，其他人全部傻等，浪费人力，建议营销部加强人员技能训练，培养既能做文案也能做设计和美工的人，这样可以精简一部分人员。
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营销部回应说，这个问题我们也想过，只是培养这样的人才需要时间，还要看人的资质。我们现在很多文案和设计都是走关系进来的，能力和素质都不高，提升非常困难。如果外招全能手的话，薪酬是个问题，如何处理现在这批人也是个问题。
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又有一个校区说，校区管理人员有点多，某种程度上也是因为公司职能部门膨胀得太厉害，每天各部门下发给校区的表单和各种任务层出不穷，好多校区只得专门配置人员对接职能部门。这些人平时啥也干不了，光是对付职能部门的需求已经累死了，职能部门还经常说他们工作不积极。
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一群人各抒己见，莫衷一是。老板最后总结说，不管原因如何，这就是公司的现状，人工成本居高不下，直接导致的后果就是业绩指标年年攀升，可是公司的经营状况反而不如前几年理想了，对此你们有什么要说的？
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不管是校区还是职能部门都沉默了。
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老板说，如果你们没什么要说的，那么今年的业绩指标就算是敲定了，大家竭尽全力争取完成吧。
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会议宣告结束。
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事后LJ问光头老大，你觉得校长们会签军令状吗？
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光头老大说，有人会签，有人会想办法改签。
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果不其然，当天下午，西湖分校的陈校给光头老大打电话，要他去问问老板，如果西湖分校承诺今年为公司贡献的毛利不低于去年，可不可以自己设业绩指标。
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光头老大当了个称职的传话筒，去请示老板后，回头跟陈校说，张总说了，让你拿出方案来。
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第二天，陈校就带着他的方案来找老板汇报了。
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陈校的想法是这样的：通过压缩校区的运营成本和人工成本来缓解业绩指标压力，具体做法如下：
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节约水电费。校区的房租是没办法减少的，但是水电因为平时管得不严，浪费得有点严重，加以规范的话，可以省下不少钱。
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节约临时工人力。每年热招期要雇佣很多临时工发传单，配合开展市场活动，这些人找来以后也没人管，早晚都干了什么没人知道，但是工资是照开的。经过讨论，大家一致认为每年雇佣的临时工人数至少可以减少一半，多出来的工作可以由校区招生助理兼做，或者让市场部派人支持，效果不会有明显的不同。
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把校区从前专门负责对接职能部门的管理人员解放出来做招生。校区所有招生助理从此以后都要承担职责范围以内跟职能部门的对接工作，比如负责校区财务数据的，以后财务部的报表就交给她来填，负责校区海报宣传的，以后营销部的报告和表单就由她来写，校区有什么文案需求，也由她跟营销部对接。
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削减校区营销费用。书面宣传材料以后不大批量印刷了，改为秋水校区的模式：在咨询大厅安装公共电脑供家长们查询（其实书面材料印了也没多大用处，校区外经常可见家长随处丢弃的印刷材料），此外，减少在平面媒体的推广预算，将预算投放到更经济也更快捷的网络推广上。
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校长、副校长带头不领季度提成。在毛利指标没完成之前，校长、副校长都不领季度提成，单此一项，全年就可以省下一大笔钱。
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根据上述几条建议，陈校提交了一份详细的成本测算方案，依据此方案，加上去年分校的毛利完成额，西湖分校最终得出的今年营收业绩指标比公司下达的指标低了100万。
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老板听他汇报完，沉思了片刻，才说，先这么定吧，少100万就100万，不过丑话说在前边，年底你要是没交回不低于去年的毛利，就别怪我 不讲情面了。
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陈校喜道，没问题！
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开了这个先例，立即有不少校区也依葫芦画瓢，提了和陈校相似的方案来找老板谈，老板一个一个跟他们过招，有些直接打回去，有些给予了首肯。这些率先吃螃蟹的人分别把和老板过招的心得传授给后来者，直接的效果就是越后去的校区跟老板谈判的方案越成熟，相对来说，谈判的速度也越快。
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就这样紧追慢赶，终于在节前最后一天，所有校区签完军令状。
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当天晚上，公司挤满了各校区、各部门的管理干部，排队等着领校长分红或年终奖（员工级的年终奖和业绩奖励早在一月底就已经发完了），光头老大是最后一个领到钱的人。
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