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为这个好字，光头老大在心里默默为LJ点了根蜡烛。
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过了几天，LJ去找老板汇报工作，把他对座谈会的改进点一一阐述给老板听。
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按照LJ的想法，座谈会应该这样召开：
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其一，当期座谈会的讨论主题，最好是明确而具体的，这样容易聚焦。像绩效管理这种主题太大了，参培者脑子里因此衍生出的思考可能是各种各样的，设绩效计划，定绩效指标，绩效过程数据收集，绩效评估，绩效沟通，绩效改进，哪个领域都可能有问题，但时间有限，不可能面面俱到，所以把主题精确化实属必要，一次只讨论一个问题，或者一类问题，这样更容易收到立竿见影的效果。
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其二，参培人员超过十人的话，最好实行分组讨论。人多想法就多，分组有助于把想法集中，此外，分组还有个好处：比起单兵作战，分组容易形成竞争气氛，也容易激发组员的团队荣誉感。
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其三，老板级的人不要参加座谈会了。案例分析讨论的本来就是管理当中存在的问题，有上级在，下级在暴露问题的时候会有诸多保留，有时候甚至会故意掩盖问题。
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其四，公司举办的座谈会毕竟不是商学院的案例教学，建议先不讲原理，而是把案例抛出来，经过充分讨论，使参培人员对案例以及解决方法有一定认识以后，再让教授做总结，讲明原理，这更符合成年人的学习习惯。
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老板面无表情地听LJ讲完，过了好大会儿才说，陆教授第一次来公司主持案例教学，提的想法跟你差不多。
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LJ笑着说，陆教授英明。
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老板冷冷看着他，说，是我要求改成这样。
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LJ尴尬地笑了下，说，能不能问下是为什么？
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老板说，最开始我们也是按陆教授的意思在做，但是玩不下去，首先是人不齐，推三阻四说没时间参加，头一次座谈会到场的人只有十几个，第二次才五六个，可是应到是多少人？四十个！之后我才参加的座谈会，有我在，他们不敢不来。
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LJ说，我们的干部是不太好管。
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老板说，关于先讲理论的，也有原因。校区老干部普遍学历低，普遍高中、大专生，很多人不要说讨论案例了，连话都说不清楚，颠三倒四，浪费时间，教授不给个思路，他们根本不知道怎么走，木头桩子样坐在那里，反过来抱怨教授组织得不好。
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LJ干笑，想想那种场景，顿时觉得自己幼稚。
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老板说，至于分组，也分过几次，但每次都没人愿意做组长，也没人愿意组织讨论，至于跟教授互动，更加别指望。
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LJ说，也许案例教学这种培养模式并不适合我们公司？
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老板哼了声，说，那你认为什么样的培养模式适合我们公司？
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LJ干笑，老板现在气势如虹，这个问题就算有答案，他也不敢说出来。
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老板叹了口气，说，我们现在三十几个校区，老校区有一半以上，管校区的都是早几年跟我一起创业的亲戚朋友，所谓打虎亲兄弟，上阵父子兵，我那时候也才二十来岁，什么资源都没有，公司好几年都没钱，日子过得特别苦。但是没有人抱怨过，大家想的就是有口饭吃，现在他们个个都有大房住，年收入八九十万，过的日子是从前想都不敢想的，对他们来说，年轻时的投资已经有了回报。
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LJ不作声，等老板的下文。
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老板说，但他们也成了公司的包袱。最近五六年，公司发展得太快， 新开的校区是过去十几年的总和，招进来的人素质也高，随便一个都能把从前的人比下去，可是我也不能因为现在的人素质高就把从前的人全部干掉啊，当然了，留着这群人拖累公司也是实际情况。
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LJ说，老员工跟不上新形势，确实是个问题。
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老板说，举个例子吧，王校去我家吃饭，经常跟我讲，现在教学部出的学习计划越来越难读懂，很多她都理解不了，但是同样的计划，陈校跟我说，做得还不够精细，还有很多家长的需求没有覆盖，应该继续改进，你叫我怎么办？陈校讲的是有道理，但是教学部继续升级计划，结果是一大批老校长将会被淘汰，手心手背都是肉，你让我割哪一块？
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LJ沉思了阵，说，张总，你在跟我讲你对老员工的感情？
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