1704309414
解码胜任力 [:1704309159]
1704309415
第二节 情境胜任力
1704309416
1704309417
一 胜任力是权变的还是一成不变的？
1704309418
1704309419
自麦克利兰提出胜任力这一概念以来，一直存在着一个争论不休的问题，那就是“胜任力是否具有通用性”？这里面又包含两个潜在的疑问：
1704309420
1704309421
（1）胜任力的结构是否是固定的，即是否存在一组特定的通用胜任力？
1704309422
1704309423
（2）相同或类似的工作岗位是否具有相同的胜任力要求，即胜任力是否具有情境的可迁移性？
1704309424
1704309425
早期研究者，如博亚特兹认为，既然胜任力是由个体的一组潜在特质构成的，那么我们可以像分析人格特质一样将所有可能的胜任力都识别出来，形成一个具有通用性的“胜任力辞典”（如图1-5），某一特定工作所需要的胜任力只要从这本辞典中进行抽取和组合即可。根据这一思路，他钻研并归纳出一组用来辨别优秀经理人才的胜任特征因素，这些因素能够同时适用于不同的公司和行业。
1704309426
1704309427
1704309428
1704309429
1704309430
图1-5 诺姆四达胜任力辞典样例
1704309431
1704309432
自1989年起，麦克利兰和斯潘塞便开始对200多个工作进行分析和研究，记录了大约760种行为特征。其中，与360种行为特征相关的21项胜任力能够解释每个领域工作中80％～90％的行为及结果，因此这360种行为特征便组合成了胜任特征辞典的基本内容，并按照相似程度划分为六个基本的特征族，包括成就与行动族、帮助与服务族、冲击和影响族、管理族、认知族和个人效能族。在这六个特征族中，又依据每个特征族中，对行为与绩效差异产生影响的显著性程度划分出2～5项具体的胜任特征，同时针对每一项具体的胜任特征，都有一个具体的定义，以及至少5级的分级说明和典型行为描述（如图1-6）。
1704309433
1704309434
1704309435
1704309436
1704309437
图1-6 胜任力辞典结构
1704309438
1704309439
在这一思路的指引下，基于咨询服务的需要，很多机构纷纷创建了自己的胜任力辞典。还有一些公司则更进一步，在进行大量的企业最佳实践研究后，针对不同职能创建了较为完整的胜任力数据库，从而在全球范围内实现了胜任力咨询和培训的高度标准化。
1704309440
1704309441
那么，胜任力真的具有通用性，真的可以实现完全的标准化吗？
1704309442
1704309443
美国学者费德勒（F.Fiedler）提出的领导权变理论 （Contingency Theory）从领导力的角度对这一问题进行了解答。他深入研究了情境因素对领导效力的潜在影响，指出领导者的行为及其所要追求的目标是具有多样性的，所以并不存在一成不变的管理模式，有效的领导行为必须根据情境的变化而变化，按照我们通常的说法就是“管理无定式”。费德勒最早在管理研究中引入情境这一变量，为我们研究管理行为提供了一个非常有价值的切入点。
1704309444
1704309445
按照这一思路，胜任力之所以对高绩效具有很强的预测作用，正在于它具有高度的情境嵌入性，而不仅仅是工作职能的简单罗列，特别是对那些工作情境比较复杂多变的岗位更是如此，这也恰恰是我们应用传统的基于岗位职责的工作分析所无法做到的。比如，马云在阿里巴巴发展到一定规模的时候，认为和他一起打江山的兄弟姐妹们并不具备做高管的能力，于是顶着巨大压力从外部招聘了一批有大企业管理经验的职业经理人。结果几年后这些职业经理人一个都没留下，反而是那些原本不被看好的创业元老坚持了下来，最终成为公司的核心高管。为什么有经验的人反而没有为阿里巴巴持续创造高业绩？他们肯定不缺管理能力，不然也不会在过去的工作中取得成功，马云经过反复的思考后把原因归结为文化的适应性问题 。
1704309446
1704309447
不可否认，文化融合的确是一个非常重要的问题，但近距离观察这种文化融合现象，我们发现其本质其实是一种行为模式的调试过程。也就是说，你所具备的管理知识和管理技能是否能够在实际工作中表现出来，转化为新岗位所需要的胜任力，最关键的地方就在于你能不能根据工作情境的变化，适时地调整自己的管理和领导行为。因此，我们在这里所说的胜任力并不是一个抽象的概念，它必须与具体的工作情境结合在一起才具有完整的价值和意义。 这也解释了，之前阿里巴巴的那些创业元老可能的确不具备足够的管理能力，但他们对公司的环境和做事方式非常熟悉，一旦他们通过不断学习掌握了足够的管理知识和领导技能，且积累了一定的管理经验，就能够比那些“空降兵”具备更高的胜任力，能够创造更优秀的业绩。
1704309448
1704309449
所以说，胜任力也是权变的，能够完全标准化的只有技能性的东西，我们称之为“管理动作”，其必须与具体的工作情境相结合，才能构成完整的胜任力。这就是我们所说的情境胜任力理论，可以通过下面这个简单的公式加以表述：
1704309450
1704309451
胜任力（行为）＝动作＋情境
1704309452
1704309453
目前大量的管理研究和企业实践都聚焦于对技能（动作）的分析，试图寻找一种所谓的最佳实践（Best Practice），并通过行为训练的培训方式推而广之。在这一模型中，管理和领导行为被看做是一种标准化的流程。举个简单的例子：比如我们做员工绩效反馈，会将其分为五个标准的互动过程（动作）：打开讨论——澄清问题——发展方案——达成共识——总结讨论，每一步又有一些关键的操作要领。值得肯定的是，这些标准化的管理动作都是经过大量研究总结出来的有效模式，从技能评价和发展的角度来说非常有价值，也比较符合西方人的思维习惯，因此在美国和欧洲风靡一时。
1704309454
1704309455
然而，我们发现这种分析模式并没有考虑情境的因素。就像我们在前面的分析中所谈到的，胜任力是由六个因素构成的“蜂窝结构”，技能只是其中的一环，并不是胜任力的全部。是否能够在不同的工作情境中有效地应用这些技能，才是创造高绩效的关键。而个性、能力、动机、经验这些因素都会在很大程度上影响个体对特定工作情境的适应能力，因此我们在分析胜任力时，必须将情境因素考虑进来。举个形象的例子，各种管理动作就像武术里的套路，一拳一脚都是总结大量的实战经验后凝聚而成的，但在实际对敌时，死打套路肯定是没用的，我们必须根据对手的拳法以及周遭的环境灵活应用这些招式，才能达到克敌制胜的效果，而功夫的高下也正在于此。
1704309456
1704309457
二 影响胜任力的情境因素分析
1704309458
1704309459
那么我们应该从哪些方面去考虑这些情境因素呢？
1704309460
1704309461
我们认为可以从三个维度去结构化地思考情境问题：组织环境、工作特性和团队结构 。其中组织环境又可以细化为战略定位 、内部文化 和权力结构 三个子维度；工作特性包含任务结构 、管控模式 两个子维度；团队关系则可以分为团队状态 和人际关系 两个子维度（见图1-7）。
1704309462
1704309463
