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目前大量的管理研究和企业实践都聚焦于对技能（动作）的分析，试图寻找一种所谓的最佳实践（Best Practice），并通过行为训练的培训方式推而广之。在这一模型中，管理和领导行为被看做是一种标准化的流程。举个简单的例子：比如我们做员工绩效反馈，会将其分为五个标准的互动过程（动作）：打开讨论——澄清问题——发展方案——达成共识——总结讨论，每一步又有一些关键的操作要领。值得肯定的是，这些标准化的管理动作都是经过大量研究总结出来的有效模式，从技能评价和发展的角度来说非常有价值，也比较符合西方人的思维习惯，因此在美国和欧洲风靡一时。
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然而，我们发现这种分析模式并没有考虑情境的因素。就像我们在前面的分析中所谈到的，胜任力是由六个因素构成的“蜂窝结构”，技能只是其中的一环，并不是胜任力的全部。是否能够在不同的工作情境中有效地应用这些技能，才是创造高绩效的关键。而个性、能力、动机、经验这些因素都会在很大程度上影响个体对特定工作情境的适应能力，因此我们在分析胜任力时，必须将情境因素考虑进来。举个形象的例子，各种管理动作就像武术里的套路，一拳一脚都是总结大量的实战经验后凝聚而成的，但在实际对敌时，死打套路肯定是没用的，我们必须根据对手的拳法以及周遭的环境灵活应用这些招式，才能达到克敌制胜的效果，而功夫的高下也正在于此。
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二 影响胜任力的情境因素分析
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那么我们应该从哪些方面去考虑这些情境因素呢？
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我们认为可以从三个维度去结构化地思考情境问题：组织环境、工作特性和团队结构 。其中组织环境又可以细化为战略定位 、内部文化 和权力结构 三个子维度；工作特性包含任务结构 、管控模式 两个子维度；团队关系则可以分为团队状态 和人际关系 两个子维度（见图1-7）。
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图1-7 胜任力情境分析框架
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通过上述七个维度的分析，我们就可以比较准确地定位研究对象所处的工作和管理情境（我们将其称作胜任力情境），进而更为准确地分析其取得高绩效的关键胜任行为。对不同层级的员工来说，我们在分析其所处的胜任力情境时侧重的维度有所不同。比如对高层管理者而言，最重要的情境因素应该是组织环境；而对普通员工来说，他们的关键胜任力更多取决于工作特性，其次是团队关系，而组织环境的影响作用则相对有限。
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以下，我们给出这七个分析维度的具体说明（见表1-2）。至于具体如何应用这种情境分析法提炼特定组织和岗位的胜任力，我们将在后面的模型构建章节中再加以详细介绍。
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表1-2 胜任力情境分析维度详解
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这种结构化的分析框架虽然不能非常精细地描述出工作和管理情境的全部，但能够有效帮助我们在纷繁的实际工作中较为准确地定位和解读特定层级和岗位的核心胜任力。情境胜任力理论是我们在长期研究和企业咨询实践中逐步发展和构建出来的，虽然目前还不成熟，但我们认为将情境因素纳入对胜任力的研究和考察是一项非常有价值的工作，也是进一步发展胜任力理论的必由之路。
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解码胜任力 [:1704309160]
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第三节 从胜任力到胜任力模型
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一 胜任力模型的类别
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前面我们详细介绍了什么是胜任力，而在实际工作中我们接触更多的是胜任力模型（Competency model）的概念，笔者发现在很多时候我们并没有把这两个概念严格区分开来，由此引发了很多误解。
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那么，到底什么是胜任力模型呢？
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简单说来，胜任力模型就是某一类特定工作所需胜任力的有机组合 。在实际操作中，每个模型一般包含7～11个核心胜任力指标，并通过行为化的方式加以展示，从而实现将抽象的胜任力具体化表述的目的，以便于理解和应用。图1-8是美国管理协会（AMA）在全球研发成果的基础上，结合长达10年的管理培训实践总结而成的中国职业经理人卓越领导力模型，具有一定的代表性。
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图1-8 美国管理协会中国职业经理人领导力模型
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我们选取模型中的“经营企业”这一组指标来看一下AMA是如何定义胜任力行为的。
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表1-3 “经营企业”的胜任力及行为要求
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