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随着中国的改革开放和市场化进程，国外的管理知识和经验也被引进到国内。胜任力模型也是这样的“舶来品”。胜任力模型在中国的应用最初是在一些在华投资的外资企业中，后来一些具有前瞻性眼光和经济实力的国内企业开始效仿，在自己的企业里创建起胜任力模型。但是，这个时期国内企业构建的胜任力模型更多的是一种对国外管理模式和方式的学习与尝试，对胜任力模型应用价值的认识并不是非常清晰。随着国内企业界和学界对胜任力模型认识的深入，很多企业已经不满足于仅仅构建起胜任力模型，胜任力模型的应用也越来越受到重视，以应用为导向的胜任力模型逐渐成为国内胜任力模型构建的主流思路。以应用为导向的胜任力模型构建思路不仅将胜任力作为一种区别绩优员工与普通员工的标准，更关注如何将这一标准与企业的经营发展相结合，将其应用于与企业战略相适应的人力资源管理当中。
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一 什么是以应用为导向的胜任力模型？
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以应用为导向的胜任力模型指的是胜任力模型的构建从企业的实际需求出发，将解决企业具体的管理问题作为展开胜任力模型构建活动的前提，构建出的胜任力模型的价值需以解决相应的企业管理问题为衡量标准。 以应用为导向的胜任力模型的模型构建思路与传统的胜任力模型的建模思路不同。前者从企业亟待解决的问题出发开展模型的构建，而后者则是构建了模型再考虑模型的应用。因此，两者有着较大区别。
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表2-1 不同思路构建的胜任力模型对比
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通过对比，可以看出以应用为导向的胜任力模型的实用性更强，与企业的实际情况结合的程度更加紧密，构建的胜任力模型更能为企业带来实际价值。
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二 胜任力模型的应用价值和应用范围
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既然构建的胜任力模型要注重其实用性，那么就得了解胜任力模型的应用价值和应用范围，即胜任力模型可以怎么用？
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胜任力模型的应用价值主要包括四个方面：
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第一，帮助企业实现企业战略的落地 。企业战略是指企业根据环境的变化，整合自身资源，选择合适的经营领域和产品，形成自身的核心竞争力，帮助企业在竞争中脱颖而出。企业战略制定好后，需要落实为行动才能切实发挥作用。胜任力模型采用行为的方式描述绩优员工所需具备的关键能力。在构建素质模型时，可以将企业的战略通过演绎法融入到素质模型当中，将企业的战略落实到具体的行为中，防止企业的战略沦为空中楼阁。
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第二，帮助企业提炼、宣传贯彻企业文化。 企业文化是在一个企业中形成的特有文化形象，包括企业的价值观、仪式、信息传递的方式等。企业文化对企业的生存发展有着重要作用，是企业的“基因”。但是，有的企业虽然切实感受到了企业文化的存在，但却不能清晰地描述或者概括自身企业文化的核心内涵；有的企业虽然将企业文化的标语挂在工作场所，却没有得到员工的认同；有的企业宣传的企业文化与企业的实际文化不相符……胜任力模型在模型构建的过程中通过各种调研，对企业文化进行研究，帮助企业对企业文化进行梳理。另外，胜任力模型将企业文化落实为一种行为标准，结合具体考核制度，引导员工行为，起到宣传贯彻企业文化的作用。
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第三，帮助企业创建统一的人才标准。 人才是推动企业发展的源动力之一，因此，选好和用好人才就显得特别关键。选好和用好人才的前提是“什么是人才？”即需要确定人才的标准。当企业的管理者在评价一个员工时，有时会出现这样的尴尬场景：他们会评价某个员工“表现挺好”，但是却无法说出“哪里表现得挺好”；一个管理者认为某个员工“表现挺好”，另一个管理者则认为该员工“表现平平”。这些场景的出现往往是因为企业没有创建起统一的人才标准，没有同样的“尺度”，自然无法进行有效测量和评价。胜任力模型实际上是通过行为化的方式描述了胜任岗位的榜样，通过可以观察的行为为企业评价人才提供统一标尺。
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第四，通过应用胜任力模型，全面提升人力资源管理水平。 胜任力模型的本身只是提供了一种标准，但是将其应用于人力资源管理的过程中，其价值就不单单是一个标准，在应用的过程中会产生大量的附加价值，从而全面提升人力资源管理的水平。比如，将胜任力模型用于员工的培训当中。胜任力模型告诉企业具有什么样行为的员工才是高绩效的，从而企业在培训中可以做到有的放矢，就这些关键行为进行培训，可以节约培训成本，提高培训效率，为企业培养更多的绩优员工，提升企业的总体绩效水平。
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就胜任力模型的应用范围而言，其范围较广，可以贯穿于人力资源系统的各环节中。通过确定有效的完成工作所需的胜任能力，组织可以把员工招聘、培训与发展、绩效评估以及后备干部培养的重点集中在与组织目标和高绩效最为相关的行为和能力的提升上，从而大大提升人力资源管理效率。
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表2-2 胜任力模型在人力资源管理各环节中的应用
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在了解了胜任力模型的应用价值和应用范围后，企业需要结合自身所需解决的管理问题，去进行胜任力模型的构建和应用，以免构建的胜任力模型成为“空中楼阁”，因缺乏针对性而无法有效落地。
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三 胜任力模型在实际应用中的问题
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胜任力模型的使用改变了传统的人力资源管理模式，为组织带来了巨大价值。但是，在现实中，国内不少企业虽然花费大量的人力物力创建了胜任力模型，但是却没有投入使用或者使用效果不佳。造成这一现象的原因主要有三类：
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第一，企业在构建胜任力模型时，并未真正做到以应用为导向。 组织社会学的理论认为组织具有趋同性，其中模式机制是造成组织趋同性的原因之一。由于环境具有不确定性，组织通过对成功组织的模仿，采取与其他组织相类似的做法，从而减少自己所需承担的风险。这个理论可以对一些企业创建胜任力模型的原因进行解释。一些企业构建胜任力模型的逻辑是这样的： 由于市场竞争激烈、风险大，那么企业需要增强自身的竞争力以保证生存和发展。企业的竞争力可以来自于人力资源，因此需要对人力资源进行管理和开发。人力资源的管理和开发的效果最后要体现到员工个体的绩效上，因此，要提高员工的工作绩效。不少成功的企业都通过创建胜任力模型，提高了员工的工作绩效。因此，本企业也可以构建胜任力模型试一试，看能不能解决自己的问题。 这样的逻辑思路与以应用为导向的胜任力模型的构建思路是不符的，企业对自身问题的认识是非常模煳的。因此，这会导致后续的一系列问题，比如企业只是抱着试试看的心态，因而对构建模型的重视度不够，资金和人力投入不足。但是构建以应用为导向的胜任力模型对构建模型的精度要求比较高，因此，企业提供的资源不能满足构建胜任力模型所需要的资源。这导致构建的模型质量不高，不能很好地解决企业的问题。
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第二，胜任力模型在构建过程中，建模的技术不到位。 胜任力模型构建对模型构建者有一定的技术要求，要求模型构建者受过相关的训练。另外，因为构建胜任力模型中有大量的技术细节，所以模型构建者的经验也非常重要。模型构建者即使掌握了构建模型的基本理论，但是在实践中仍会遇到各种细节性问题，从而导致构建的模型质量不高，企业无法使用。常见的技术问题主要有：高绩效的标准确定不准，高绩效的影响因素挖掘不够，行为事件访谈法获取的信息不够客观，胜任力模型的指标表述含煳等。
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第三，企业内部人力资源管理体制存在问题，模型不具备应用的基础。 一些企业内的人力资源管理的各职能模块的协同性不高，而胜任力模型的应用往往需要多个职能模块相配合。比如，企业构建了全员胜任力模型，希望以此达到宣导企业文化、引导员工行为的目的。模型构建后，需要培训模块和绩效考核模块的相互配合来引导员工行为。如果培训人员根据胜任力模型对员工进行了相关培训，但在绩效考核时，对胜任力模型确立标准的考量不够，便会造成员工限于绩效标准的困惑，使得胜任力模型的使用效果不佳。另外，一些国有企业受到政策性的干预较多，部分职业和岗位的准入需要政府的审批，干部的提拔也受到政府规定的程序和政策影响，这也可能会对胜任力模型产生较大影响。
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以应用为导向的胜任力模型能够为企业带来巨大的价值，包括帮助企业实现企业战略的落地，提炼、宣传贯彻企业文化，创建统一的人才标准，全面提升人力资源管理水平等。但是，胜任力模型的构建和应用并非易事，不少企业在构建了胜任力模型后不能使其很好的落地，这主要由于企业在构建胜任力模式时，并未真正做到以应用为导向——建模的技术不到位、企业内部人力资源管理体制存在问题、模型不具备应用的基础——所致。这些问题中，前两个问题的产生部分是由于企业构建胜任力模型的前期准备不充分所致，因此可以通过制定制度合理的胜任力模型方案来预防这类问题的发生，减少这类问题带来的影响。所以，我们在构建胜任力模型前的重要准备工作就是制定胜任力模型构建的方案。
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