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一般而言，构建胜任力模型的方法通常可以分为两大类：演绎法和归纳法， 它们代表了两种不同的模型构建思路。演绎法是从普遍性的结论或者一般性的事例推导出个别事物的结论的方法。演绎法构建模型的思路是一种由一般到特殊、由全体到个体、由全部到部分的思路。使用演绎法可以将企业对员工的总体性要求落实到某一岗位或者某一类型员工的具体要求上。归纳法则是通过多个个别事例或者对现象的部分结论推导出具有一般性和普遍性的结论的方法。归纳法构建模型的思路是一种由特殊到一般、由个体到全体、由部分到全部的思路。使用归纳法可以将某个或者某些高绩效员工的行为归纳为某个岗位或者某一类型员工的普遍性要求。这两类方法是相辅相成的补充关系，两者在构建模型中结合使用，共同构成了构建模型的核心方法论。如下图所示，在胜任力模型构建中，一方面通过实证调研收集大量与员工高绩效相关的资料，通过归纳法对资料进行深入挖掘和分析，寻找出具有代表性的当前优秀个人的素质特征。另一方面，通过对战略文化职能的演绎，前瞻性地预测企业未来发展的要求。此后，将两者有效结合，形成胜任力模型的初稿。然后，通过专家研讨和问卷调查对胜任力模型的初稿进行校验，形成模型的终稿。
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图3-1 建模的基本方法
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在理论上，构建胜任力模型应当是归纳法和演绎法的有机结合，两者的关系是对等 的关系。但在实践中，对两种方法的使用会有所侧重。一方面，这是由企业构建模型需以应用为导向所致。比如，当企业希望通过构建胜任力模型起到企业战略指导和文化宣导作用时，可以侧重使用演绎法。当企业希望通过构建胜任力模型对员工的绩效评估提供统一的行为标准时，则可以侧重使用归纳法。另一方面，这是由企业在具体操作层面的条件限制所致。比如，归纳法虽然精确度较高，但是所需的人力、物力和时间投入较多，企业在构建模型上的预算较多时可以采用归纳法。演绎法所需的人力、物力和时间投入较少，但是需要经验丰富的人员构建模型，否则难以保证构建的模型的质量，企业有经验丰富的人员但项目预算较少时，可以使用演绎法来构建模型。因此，在实际的建模活动中，需要根据两种方法的根本特点结合企业的需要和条件选择相应的方法。
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二 构建模型的具体思路和流程
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构建模型的方法论只是为构建模型提供了一种总体性的逻辑思路。在胜任力模型的构建活动中，还需对上述逻辑思路进行进一步的细化，构建胜任力模型的具体思路和流程可以分为四个阶段。第一个阶段是数据的调研和分析阶段， 主要通过实证调研方法收集数据并进行分析。这一阶段通常使用的方法有高层管理者访谈、战略文化演绎、行为事件访谈和问卷调研。通过对访谈记录和与企业经营发展相关的书面材料的分析，寻找出可能影响员工绩效的关键行为。这一阶段主要需要的技术是实证调研技术和编码技术。第二个阶段是参照胜任力指标库形成过渡模型的阶段。 这一阶段中，主要对上一个阶段寻找到的关键行为进行分类，并确定各关键行为的重要等级，将寻找到的各个关键行为梳理整合为过渡模型。这一阶段需要对胜任力指标库为代表的关键行为指标进行命名、评定等级、撰写指标解释语等。第三个阶段是对模型进行校验和修订的阶段， 主要采用的方法是专家研讨法和专家问卷法，最后形成胜任力模型的终稿。第四个阶段主要编写胜任力模型的管理手册，确定胜任力的使用。 这四个阶段中，第一和第二个阶段是胜任力模型“从无到有”的开发过程， 是“从零开始”的传统模式的必经阶段，简易模式则无需该两个阶段，本章的后面两节将对此进行展开介绍。后面两个阶段则是两种建模模式都需有的阶段，本书的后面章节亦将对此进行详细介绍。
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图3-2 建模的基本流程
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解码胜任力 [:1704309167]
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第二节 拟定胜任力指标
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一 从归纳角度拟定胜任力指标
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由于构建胜任力模型的最终目的是应用，所以构建胜任力模型时需要进行调研，以保证模型与企业的实际情况和需求相符，从而能够“落地”。调研是构建胜任力模型的关键，直接影响到构建的模型的质量，而确定合适的调研方法则是调研能够成功的保障。 这里我们将介绍实践中经常使用的三种调研方法，即构建胜任力模型的“调研铁三角”。这三种方法分别是行为事件访谈法、焦点小组访谈法和胜任力问卷调查法。
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（一）行为事件访谈法
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行为事件访谈法指的是通过一系列问题，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息的调研方法。行为事件访谈法的组织流程分为访谈准备、访谈实施和访谈成果管理三个步骤。
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在访谈准备时，首先需要确定访谈对象。这里选择访谈对象的标准要依据在构建模型准备阶段确定的高绩效标准。其次开展动员活动。胜任力模型的构建往往是由企业人力资源部发起，但是，仅仅依靠单一部门难以完成这一活动，因此需要其他部门予以配合和支持。动员活动就是通过召开动员大会、部门领导协调会、发放邀请函的方式，使其他部门了解构建胜任力模型活动的内容和意义，引起他们重视，促使他们予以配合。再次，进行访谈的具体活动安排，包括确定访谈人员的构成、编写访谈提纲、布置场地等。访谈人员一般由两个人构成，一个人负责引导采访和提问，另一个人负责记录被采访者的看法。这样可以使采访者能够有效聆听，专心于澄清和寻求具体的细节信息。采访者也能够与被访者形成良好的互动，使被访者的感受较好。记录者可以在记录现场谈话内容的同时，对谈话内容进行初步提炼。这种方法能够增加记录的准确性，但是需要大量的人力。在项目时间紧、项目成员数量有限的情况下，可以由一个人在采访的同时进行记录，但这对采访者的经验和能力的要求比较高。
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访谈提纲是访谈开展的指导性文件。编写访谈提纲的过程是对访谈的主要内容进行的一种梳理，也是对访谈进行过程中可能出现的情况的一种预期。编写提纲可以使访谈有条理地展开，防止遗漏重要信息。
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访谈场地的布置可以参考下图。采访者的座位与被采访者的座位成90度角，便于两者进行沟通，记录者的座位则设置在采访者的对面，便于进行记录和观察。
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图3-3 访谈场地的布置
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在构建胜任力模型中，使用行为事件访谈法的目的是寻找并分析影响员工绩效的关键信息，以便提炼出胜任力要素。其中，关键信息指的是被访谈者在过去做过的代表性事件，包括在事件中的具体行为和心理活动。在访谈实施阶段，大量工作都是围绕关键信息的获得展开的。收集关键信息的基本要求是真实、完整和典型。要想获得真实、完整的关键事例，一定要让被访者详尽、完整地描述整个事件及具体的情景与行为。在这里，我们介绍一下STAR法则，它是行为事件访谈法的核心技术，可以使我们获得的关键信息更有效、更有条理。
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STAR由Situation、Task、Action、Result四个单词的首字母组合而成。Situation指的是背景、情境，即行为事件发生时的背景是什么，情况如何；Task指的是任务，即面临的任务是什么，要解决的问题是什么；Action指的是行动，即当时是怎么想的，怎么做的，具体采取哪些工作行动；Result 指的是结果，即行为事件的结果如何，造成什么样的影响。
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表3-1 STAR法则的解释
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由于我们关注的是过去已经发生的具体事例，所以我们需要注意以下三种常见的无效事例。