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请具体说说您当时的实际做法？
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举个您经历过的实际例子……
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您给了我一个很好的概述，我们再一起回去看看……
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那个事件的某些细节……
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技巧三：打断，扯远了收回来。 有时候，被访谈者谈到自己擅长或者需要澄清的事情会“漫无边际”地聊下去。由于访谈的时间有限，这时候必须要采用合适的方式打断被访谈者，将被访谈者拉回到访谈轨迹当中。我们可以采用以下方式打断对方的谈话。但是需要注意的是：直接打断是在“不得不”的情况下使用。最好的“收回话题”的方式是在被访谈者讲述停顿的间隙，切入类似于“感受到这些都是您的宝贵经验总结，我很有兴趣。您其中……”这样的话语，以迂回的方式引导话题。
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对不起，打断您一下，您刚才谈了好几件事，我想可以先就前面谈到的那件事情展开……
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对不起打断您一下，我对您前面提到的那件事情很有兴趣，您已经说了一部分，我想请您再进一步介绍其他部分……
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技巧四：澄清，让模煳的词汇变得清晰。 被访谈者会采用“应该”、“将要”、“假如”等词汇来描述自己的行为，但这样的描述是模煳不清的，让访谈者不知道被访者是否采取了这样的行为。因此，需要对这些问题进行澄清。我们可以采用以下方式澄清对方的谈话：
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您是说“假如”，实际上这件事后来没发生？
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这个事情怎么落到您的身上了呢？
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您说到“我们”，除了您还有谁呢？您在其中扮演什么角色呢？
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这是您当时的想法还是现在回头的总结呢？
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技巧五：打补丁，将STAR结构补充完整。 我们在访谈过程中，在一个话题结束后，需要回头检查一下。有时我们会发现遗漏了一些信息，使得我们获得的关键事件的结构不符合STAR原则。这会降低关键事件的有效性。我们可以采用以下方式将关键事件的结构补充完整：
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让我们先倒回去，您前面说到里面有个会议，后来开完会怎样？
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您前面提到的那件事情，您说到当时是面临这样的处境，那之后呢？
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我们已经谈论了××，我还想请您补充一下前面您提到的那个事件中的一个细节，那时……
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技巧六：归纳，确认关键所在。 由于我们不仅需要被访谈者的关键行为，同时应该关注到行为背后的被访谈者的思维，即“他做出这种行为是基于怎样的考虑”。这可以帮助我们更好地辨别出绩效的关键影响点所在。因此，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。我们可以采用以下方式引导被访谈者确认关键点：
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您描述的这件事很精彩，如果现在请您回头总结，您觉得这个事情之所以做得好的关键是什么？
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您刚才已经描述了这个故事的……，在这之中您主要做了……，是这样吗？在这之后发生了什么呢？
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（二）焦点小组访谈法
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在数据收集阶段，让人们参与其中，可以使他们更容易接受研究成果以及关于这些成果将被如何使用的决策。但是，行为事件访谈法的成本高、耗时久，所以对事件和预算有限制的企业可以采用焦点小组访谈法的形式来收集数据。焦点小组访谈法又被称为小组座谈法，就是采用小型座谈会的形式，由一名经过训练的主持人以一种无结构、自然的形式与其他参与者交流，从而获得对有关问题的深入了解。焦点小组访谈的作用有四个：
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第一，可以扩大调研访谈的样本量，提高参与度；
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第二，访谈的内容更为聚焦，紧密围绕胜任力素质指标展开；
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第三，参与者之间进行相互思维的碰撞，可以澄清模煳的信息；
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第四，小组讨论可以帮助我们获取丰富的甚至是意想不到的信息，可以帮助我们收集典型行为范例。
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