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由于访谈的人数有限，我们需要让更多的人参与到模型构建的活动中。一方面，这可以使我们的胜任力模型更具有代表性、更准确；另一方，更多人参与其中，有利于胜任力模型的推广和应用。这时，我们可以采用问卷调研法来使更多的人参与到模型构建的活动中。问卷调研是实证调研的一种重要方法，它被广泛应用于企业各项工作中，如问题背景分析、现状描述与分析、原因分析等。问卷调研是对访谈的一种验证和补充，特别是前期访谈数量较少，问卷调研则是确定岗位素质最为关键的一步，其结果对素质指标入选的决策权重最大。
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◇ 问卷结构
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问卷结构大致可以分为四个部分：
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◇基本信息。包括姓名、职位、地区、性别等。
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◇ 问卷说明。在这一部分需要向被调查者说明调查的目的，并向被调研者表达感谢。
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◇ 填写说明。在这一部分需要向被调查者说明回答的方式和注意事项。
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◇ 问卷正文。在前期工作中，我们已经根据指标库和访谈获取了一些指标，所以在这里我们可以采用按重要性等级区分的迫选题型来确定关键素质指标。问卷可以采用里克特5点计分的方式，如表3-9所示。里克特5点计分是经典的问卷计分形式，但有一定的应用要求。它适合样本量大的情况（至少60人的正态样本），而且要求被调查者的评价是客观的，所以该量表适用于理性批判性思维的国度。另外，问卷还需要有开放式提问，向被调查者询问是否还有其他素质指标可以作为某个岗位所应具备的最关键、最核心的素质，以获取重要的补充信息。
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表3-9 调研问卷（样例）
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◇ 问卷的统计方法
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对问卷我们可以采用的统计方法主要有三种。第一种是重要性频率百分数排序 。重要性频率百分数就是用选择“非常重要”的（有时候会将选择“非常重要”和“比较重要”的进行合并）人的数量除以所有参与调查的人的总数量。将这一百分数进行排序，选择排序靠前的指标。第二种是T检验 。第三种是卡方检验 。后两种方法要使用相应的统计软件进行分析。
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二 从演绎角度拟定胜任力指标
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（一）战略分析演绎
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战略分析演绎就是从企业的战略出发，经过层层分解，将抽象的战略具象为员工的行为准则。战略分析演绎的逻辑思路如下图所示。战略分析演绎的起点是对企业的使命和战略定位进行理解，在实践中可以采用高管访谈的方式，澄清企业战略的核心意义。企业的战略将会在较长的一段时间里指导企业的发展，为企业提供一个大方向。我们需要将这个大方向细化为具体的目标。目标按期限可以划分为远期目标和近中期目标，不同期限的目标具体要求不同。我们需要将不同期限的目标进行进一步划分。下图中，我们将近中期目标细分为“一个中心任务、两个重点规划、八个保障体系和三个关键突破”这四个战略主题。每个战略主题又可以进行进一步的细化和诠释，比如，我们将“八个保障体系”进行了主题诠释后，得到了“完善公司治理结构”这个主题，它指的是“完善管理架构、规范管理和完善决策机制”。对照这个主题，我们需要回头看看企业目前完成的情况如何，还有哪些做得不够到位，哪些需要企业进一步完善，从而为企业提出具体的要求。经过以上六个步骤后，我们将这些对企业的要求转化为对相关人员的素质要求。
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图3-6 战略分析演技的逻辑思路
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（二）文化分析演绎
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文化分析演绎则是从企业文化出发，将企业文化转化为员工的优秀行为，从而得出构建胜任力模型的关键指标。文化分析演绎需要对企业文化有着深刻的理解，一方面，可以对企业的发展历史、领导讲话、年度总结等书面材料进行分析；另一方面，也可以对企业的高层管理者或者企业中的资深员工进行访谈以深化理解。当企业外部人员帮助企业使用文化分析演绎构建胜任力模型时，最好能够在企业中实地观察和体验一段时间，以便更好地理解企业文化。企业文化分析演绎的样例如下表：
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表3-10 文化分析演绎（样例）
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解码胜任力 [:1704309168]
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第三节 形成过渡模型
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一 圈定模型指标
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我们在拟定胜任力指标的阶段，使用多种方法获得了多个胜任力指标，但是，并不是所有指标都将入选到最后的胜任力模型当中，我们需要对指标进行筛选。下图为某企业通过访谈调研、问卷调研和战略文化演绎获得的指标汇总表。在圈定模型指标时，必须有两种或两种以上方法共同获得的指标才能入选。在下图的指标中，追求卓越这个指标只在战略文化演绎法中出现了，但是最后仍然被圈定为模型指标。这是因为这家企业过去所处市场环境的竞争较小，由于国家政策变化，有越来越多的企业进入这个行业，市场竞争压力增大。企业为了适应市场变化，需要一批能够与企业共同迎接挑战的人员。因此，尽管追求卓越只有在战略文化演绎中出现，但是是企业战略转型所必须的指标，也被圈为模型指标。所以，我们在圈定模型指标的时候，还要考虑模型最终的使用目的，结合企业的情况进行筛选。
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