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对问卷我们可以采用的统计方法主要有三种。第一种是重要性频率百分数排序 。重要性频率百分数就是用选择“非常重要”的（有时候会将选择“非常重要”和“比较重要”的进行合并）人的数量除以所有参与调查的人的总数量。将这一百分数进行排序，选择排序靠前的指标。第二种是T检验 。第三种是卡方检验 。后两种方法要使用相应的统计软件进行分析。
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二 从演绎角度拟定胜任力指标
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（一）战略分析演绎
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战略分析演绎就是从企业的战略出发，经过层层分解，将抽象的战略具象为员工的行为准则。战略分析演绎的逻辑思路如下图所示。战略分析演绎的起点是对企业的使命和战略定位进行理解，在实践中可以采用高管访谈的方式，澄清企业战略的核心意义。企业的战略将会在较长的一段时间里指导企业的发展，为企业提供一个大方向。我们需要将这个大方向细化为具体的目标。目标按期限可以划分为远期目标和近中期目标，不同期限的目标具体要求不同。我们需要将不同期限的目标进行进一步划分。下图中，我们将近中期目标细分为“一个中心任务、两个重点规划、八个保障体系和三个关键突破”这四个战略主题。每个战略主题又可以进行进一步的细化和诠释，比如，我们将“八个保障体系”进行了主题诠释后，得到了“完善公司治理结构”这个主题，它指的是“完善管理架构、规范管理和完善决策机制”。对照这个主题，我们需要回头看看企业目前完成的情况如何，还有哪些做得不够到位，哪些需要企业进一步完善，从而为企业提出具体的要求。经过以上六个步骤后，我们将这些对企业的要求转化为对相关人员的素质要求。
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图3-6 战略分析演技的逻辑思路
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（二）文化分析演绎
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文化分析演绎则是从企业文化出发，将企业文化转化为员工的优秀行为，从而得出构建胜任力模型的关键指标。文化分析演绎需要对企业文化有着深刻的理解，一方面，可以对企业的发展历史、领导讲话、年度总结等书面材料进行分析；另一方面，也可以对企业的高层管理者或者企业中的资深员工进行访谈以深化理解。当企业外部人员帮助企业使用文化分析演绎构建胜任力模型时，最好能够在企业中实地观察和体验一段时间，以便更好地理解企业文化。企业文化分析演绎的样例如下表：
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表3-10 文化分析演绎（样例）
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解码胜任力 [:1704309168]
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第三节 形成过渡模型
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一 圈定模型指标
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我们在拟定胜任力指标的阶段，使用多种方法获得了多个胜任力指标，但是，并不是所有指标都将入选到最后的胜任力模型当中，我们需要对指标进行筛选。下图为某企业通过访谈调研、问卷调研和战略文化演绎获得的指标汇总表。在圈定模型指标时，必须有两种或两种以上方法共同获得的指标才能入选。在下图的指标中，追求卓越这个指标只在战略文化演绎法中出现了，但是最后仍然被圈定为模型指标。这是因为这家企业过去所处市场环境的竞争较小，由于国家政策变化，有越来越多的企业进入这个行业，市场竞争压力增大。企业为了适应市场变化，需要一批能够与企业共同迎接挑战的人员。因此，尽管追求卓越只有在战略文化演绎中出现，但是是企业战略转型所必须的指标，也被圈为模型指标。所以，我们在圈定模型指标的时候，还要考虑模型最终的使用目的，结合企业的情况进行筛选。
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表3-11 圈定模型指标（样例）
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另外，有时胜任力模型中还会出现类似于“成本控制意识”这样的指标。“成本控制”是工作或者任务，“成本控制意识”是某项工作的意识。之所以会出现这样的指标是因为这项工作往往是企业当前最重要的工作或者任务。所以在圈定模型指标的时候，还要考虑到企业的实际情况。
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二 撰写模型初稿
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圈定胜任力模型的指标为构建模型提供了整体框架，告诉我们模型都包括哪些内容。撰写胜任力模型的初稿则是在已有的整体框架内进行“精雕细琢”，刻画出绩优员工的行为和表现。撰写胜任力模型初稿包括三方面的内容：明确指标定义、划定行为等级和归纳典型行为。
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图3-7 撰写模型初稿的流程
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（一）明确指标定义
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明确指标定义就是说明这个指标是什么。在这里我们需要说明以下五个方面的内容：
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（1）指标模块：各层级素质指标的有机组合，旨在体现该层级管理者的核心职能要求，将素质指标聚类成指标模块以便于模型的记忆和宣导。