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例如（选才育人）：（基层）它不仅强调基于当前需要提出明确的用人需求，有效识别人才，进行针对性的辅导培养，更强调为适应业务发展需要主动寻找和挖掘人才，合理配置团队，并通过培训等方式持续提升团队能力。
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（中层）它不仅强调为适应部门当前业务发展需要合理优化团队配置，更强调充分考虑公司未来业务发展对人才的需求，做好部门人才梯队建设，为团队整体能力的提升创造平台。
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（5）胜任力等级：
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胜任力等级指的是某一层级管理者取得优秀管理绩效需要在该指标上达到的行为等级要求，是组织对管理者做好该层级管理工作提出的胜任要求。需要注意的是：区分“能做”与“做好”之间的差别，因为胜任模型指的是绩优员工的标准。我们建议在阅读时可与各层级指标核心要求进行对应，加深对不同等级胜任力的理解。
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表3-12 “选才育才”指标解释
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（二）划定行为等级
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行为等级指的是指向指标核心内涵，但表现为不同难度等级的典型行为模式的程度归类，旨在反映指向相同指标的同类行为在逻辑上和基于现实管理情境的难度递进关系。行为等级的区分必须满足两个条件，一个是划分行为等级不偏离指标核心内涵；另一个是等级之间具有明显的难度递进关系。 划分行为等级首先要确定行为等级有几个，一般会分为高层、中层和基层这三个层级，也可以根据企业的组织机构进行划分，比如经理级、主任级、部长级等。等级关键词指的是对该指标行为等级核心内涵的高度概况。等级关键词必须做到准确、凝练，才能明确区分出不同行为等级间的核心差别。我们以选才育才这一指标为例，对划定行为等级进行说明。在下表中，选才育才在指标库中共有四级，我们根据前期调研的结果，确定某企业的基层管理人员的胜任等级为二级，即该层级的管理人员能够做到慧眼识珠、有针对性地培养人员，那么，便在选才育才这一指标上是胜任的。中层管理人员的胜任等级为三级，即该层级的管理人员能够做到优化配置、构建平台，那么，便在选才育才这一指标上是胜任的。高层管理人员的胜任等级为四级，即该层级的管理人员能够做到人才规划、优化机制，那么，便在选才育才这一指标上是胜任的。
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表3-13 划定指标行为等级（样例）
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（三）归纳典型行为
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等级行为模式指的是对等级关键词（等级核心内涵）的进一步阐释，反映该指标等级对管理者的概化行为要求，是对典型行为的归纳和提炼，是组织人才选拔、考核以及培训工作的重要行为基准。例如选才育人（Level2）表述为：“基于发展需要整合优秀人才，进行针对性培养。”等级典型行为指的是某一素质指标的各行为等级在员工身上所表现出来的典型行为的具体描述，典型行为大多是对访谈调研的原始资料进行整理归纳后提炼而来，是可在实际工作中直接观察到的各等级优秀行为范例。例如选才育人（Level2）第一条： 基于业务发展需要明确用人需求，并通过内部挖掘、社会招聘等多种途径寻找优秀人才，为我所用。 另外，部分来源于战略文化演绎的指标所列举的典型行为可能相对抽象一些，不那么具体。下表为“选才育才”这个指标的典型行为范例。
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表3-14 “选才育才”指标的典型行为
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解码胜任力 第四章 模型的完成与宣导
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解码胜任力 [:1704309170]
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第一节 模型的修订与完成
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我们获得的胜任力过渡模型只是一个雏形，离最后能够使用的胜任力模型还有较大距离，我们还需对模型进行检验和修订。在这一阶段，我们仍然离不开数据，需要收集和分析数据。不过在这一阶段，我们收集数据的针对性更强，就是基于我们已经构建好的过渡模型。在这一阶段，我们主要有两件事要做：对模型进行检验并修订模型；对模型进行验证并完成模型。
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一 模型的检验和修订
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我们在获得胜任力过渡模型后，需要对此进行检验。这主要是因为过渡模型是模型的构建者对访谈记录和问卷调研结果进行提炼和转化所得出的，在这一过程中，可能会出现由于模型构建者理解的偏差导致构建的模型与现实存在不符的地方，因此，对模型进行检验就是为了纠正这种偏差。此外，检验也能使相关的胜任力素质都尽可能地被包括进来，起到查缺补漏的作用。
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（一）模型检验的内容
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我们在检验胜任力模型时，首先要明确我们需要检验什么。由于以应用为导向的胜任力模型的最终目的是使用该模型，因此，该模型需要具备表面效度 和预测效度 ，这也是我们需要检验的内容。