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事实上由于长期文化的影响，B公司普遍形成了对管理培训不够重视的局面，有人甚至认为管理培训是可有可无的。李经理自己又是新官上任，本身在该领域就缺乏足够的经验和影响力，因此推行新的管理培训体系势必困难重重。李经理在明晰了这一情况后，认识到要做好这件事情重中之重是要从上到下转变观念——重视管理培训。为了引发高层领导的重视，他促使总经理部的几位成员亲自到香港某公司实地考察，该公司不但有着完善的管理培训体系，并且一直将此视为管理者成长的最重要路径，从而培养了大批的高素质管理人才，支撑了企业的发展。通过这次考察，深入地引发了几位总经理对B公司管理培训的重新思考。从而当李经理上报“创建管理培训体系”这一项目时，高层领导都异常重视，总经理在会议上不止一次强调系统性培养管理干部的必要性和紧迫性，要求所有人员重视并积极支持“管理培训体系创建”这一项目。
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高层领导的重视影响并引发了整个公司对“管理培训体系”这一项目的关注，尤其是加深了管理层对管理培训的认识，从而有力地帮助了该项目在B公司的推行。李经理认识到自身影响力不够，从而有策略地引发高层重视，利用高层领导的影响推动是整个项目成功的关键。
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图4-8 “策略推进”指标案例样例
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四 制定可行的宣导计划
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胜任力模型的宣导工作是应用的关键性铺垫，我们要在这一阶段发现可能阻碍模型应用的问题，并尽可能将这些问题消除在萌芽阶段。一个详细有效的宣导行动计划是必不可少的，这个计划可以包括以下内容：
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第一，关于关键人。
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关键人是谁？他们可能的态度是什么？
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持反对态度的关键人的反对原因是什么？有什么办法可以解决？
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持中立态度的关键人不能够支持项目的原因是什么？有什么办法可以让他们转变为支持态度？
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持支持态度的关键人可以为这个项目的推进提供哪些帮助？
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第二，关于宣导的内容。
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宣导的内容有哪些？
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第三，关于宣导的形式。
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宣导形式有哪些？特点是什么？
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根据企业的特点能够选择的宣导形式有哪些？不同的宣导方式间如何结合？
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宣导过程中会有哪些困难？如果攻破？
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另外，宣导的过程中不免会有其他人提出各种疑问，甚至是质疑，因此，我们还要提前对人们可能会提出的问题进行预测，并制定相应的应答方案。
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解码胜任力 第五章 基于胜任力的招聘与选拔
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第一节 招聘选拔的人才标准
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企业中的招聘选拔如同娶媳妇，也要讲求门当户对，要与岗位互配，与层级相符。在操作中，可以将选拔条件分为硬性条件如年龄、性别、学历、经验等，和软性条件如分析能力、沟通能力、管理能力等，或者按照冰山模型，分为冰山之上的技能、经验层面，和冰山之下的能力、个性、态度、兴趣等。通常而言，企业在选拔中使用的标准工具主要有以下三种：岗位说明书、任职资格要求以及胜任力模型。三者的内容和优缺点如下表所示：
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表5-1 三种招聘选拔标准的对比
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