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本次成绩的创新点在于，考生的工作价值观偏好在评分表中呈现管理类偏好和技术类偏好两种类型，通过 亮灯的方式来表现，该类型匹配度（匹配度指该考生测评中体现的个性和能力特质与职业类别的相关程度）较高用 表示，匹配度一般用 表示，匹配度较差用 表示，可从评分表上直观看出考生的职业倾向与目标岗位是否合适。
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【项目适用群体】
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1．应届生二次选拔：在校园招聘结束后，实现“优中选优”，新颖的测评方式增强了学生的新鲜感、参与度，为企业聚焦出更具潜质的优质人才；
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2．中基层管理者的领导力提升：可作为培训课程或者测评方式来进行中基层管理者的领导力提升，题目问题设置与工作情景高度仿真，在仿真环境中最大程度地还原领导潜质，挖掘胜任力优势和短板，为下一步发展提供确切的参考。
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二 后备干部选拔
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后备干部选拔通常是企业内部选拔有潜质的员工或管理者作为目标岗位的储备人选，目标岗位的能力素质要求就是后备干部选拔的人才标准。除此之外，由于后备干部没有目标岗位相关的工作经验，因而在测评时，更需要注重能力潜质、管理潜质的测评；此外，后备干部的测评不仅涉及选才，还涉及培养的问题，因而能力指标的可培养性也是重要的方面。
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图5-5 胜任力模型在后备干部选拔中的应用
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同时，由于后备干部是公司内部人员，因而在测评时，除了常用的测评工具之外，还可以借助360度民主评议的形式多方面收集信息。
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案例分享：
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某国有银行总行青年管理人员测评服务案例
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【项目背景】
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作为一家上市的国有商业银行，该行领导和人力资源相关部门已经意识到，上市后该行的经营管理各方面改革的实行和效益的提高，关键在于拥有一批高素质的银行经营管理人员，并在此基础上创建一支高素质的领导人员后备队伍。
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在上述背景下，该行人力资源部首先决定与清华大学管理学院合作，对现有青年管理人员进行分期分批培训，培训内容包括现代银行管理知识和领导力提升相关课程。但是，如何甄别并发掘有潜力的管理人员，如何对这些青年管理人员进行培养，都是摆在该行后备队伍建设工作面前的难题。 经过慎重考虑和分析，该行人力资源部门决定引入第三方人才测评机构，在培训班中加入以现代人才测评技术为主的素质测评，将测评与培训相结合，实现培训和测评的双重目的。通过调研，他们把目光投向了国内知名的、专业从事人才测评服务的公司——诺姆四达测评咨询有限公司，从2004年开始，诺姆四达先后6次为该行5期青年管理人员培训班和1期行长班的269名人员提供了测评服务。
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【项目执行】
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◇ 素质评估模型
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1．前期沟通与访谈
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测评对象： 参加清华管理培训班的学员，目前职位为一级分行的部门总经理和二级分支行的行长；
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目标职位： 一级分行行长
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从上述要求出发，为了科学地把握一级分行行长岗位的具体评价要求，项目工作组拟定了一级分行行长岗位素质模型构建访谈提纲，采用了深度面谈、BEI行为事件访谈和问卷调查相结合的方法，对三类人员进行了访谈和调查：一是该行总行人力资源部门和业务管理部门的相关领导；二是部分绩优的一级分行行长；三是部分绩优的现任二级分支行的行长。
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2．拟定评估模型
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通过对访谈所获得的各种信息的分析和编码，参考金融行业的胜任力数据库和大量的文献资料，并结合相关的项目经验，项目工作组提出了初步的评估模型。