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截至2012年4月，该行共有221人接受了测评，其中推荐培养的有70人，推荐使用的有25人。在推荐使用的25人中，有15人（占60％）已经根据测评的结果提拔到了新的领导岗位，这些人在岗位上发挥了很好的作用，公司对他们的表现都较满意。这说明，以素质模型为基础的综合素质测评对于该行后备人才的甄选和任用是比较有效的。
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三 内部竞聘
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与后备干部选拔不同的是，内部竞聘是从企业内部直接选拔候选人担任目标岗位，对候选人的测评要求是：在能力和经验上，无需经过培训和历练即可承担目标岗位的职责。因而在与后备干部选拔的区别上，对经验层面和实际处理问题的能力要求较高，需要相对成熟的目标岗位人选。因而评估模型需要严格按照目标岗位的胜任力模型，同时对经验层面、群众基础方面的审核也会更加严格。
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此外，内部竞聘最终只会选定一名候选人，因而需要胜任力模型几个方面综合评估，多方权衡，确定最佳人选。
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图5-6 胜任力模型在内部竞聘中的应用
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案例分享：
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××集团两总部合并公开竞聘项目案例
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【项目背景】
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××集团是世界领先的以煤炭为基础的一体化能源公司，主营业务是煤炭生产与销售，与煤炭相关物资的铁路、港口运输，电力生产和销售等。2004年11月，股份公司组建时，集团公司与股份公司分别设立了各自的总部，按产权关系分别行使管理职能，形成了“两总部”并行管理的格局。但随着事业的发展，“两总部”的管理方式越来越难以适应企业的发展要求，因此必须进行“再造”，加紧理顺管理体制，实施以整合为核心的改革。2009年底，集团开始着手进行两总部的合并。两总部的整合，不仅需要业务、资产上进行整合，还需要对人员、管理流程、体制进行整合，而人员的整合更是首先要进行的整合，并且它在很大程度上决定了业务、资产、流程制度整合的开展。
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按照集团党组决议，集团公司总部和股份公司总部各设一套机构，但人员只有一套，公司领导进行统一分工，集团总部全体人员都进入股份公司，最终实现“一个机构、两块牌子、统一管理”。由于两总部的部门都分别有自己的人员配置，新的编制设置了部门副总、主任师、处长等职位，对已有的人员进行竞聘上岗；除此之外，整合后的编制还增加200人，主要为了从基层生产单位以及社会上引进一些优秀的管理人员，提高总部人员的总体素质水平。
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两总部合并牵涉到的部门多达32个，岗位多达102个，涉及人员509名，为了实现整个内部竞聘以及社会招聘的公平、公正，确保大规模招聘的内容和形式的科学、合理、有效，保证整个招聘流程的顺畅运作，××集团决定聘用第三方机构来操作本次两总部人员合并和空缺岗位的招聘。由于诺姆四达拥有成熟的测评技术和行业经验，再加上上一次成功的深度合作，最终诺姆四达成为本次两总部合并的第三方测评机构。
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【方案设计的原则】
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由于两总部合并涉及的部门、岗位、人数众多，且影响意义重大，本项目方案设计本着下面三个原则进行：
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（1）集团与第三方测评机构共同合作，第三方测评机构主要对测评技术、流程进行把关，集团对人员的最终筛选、录用方案进行把关；
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（2）在测评技术上，能够针对不同部门、岗位设计具有针对性的题目，体现出岗位的差异性；
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（3）在流程组织上，能够充分体现出招聘的公平、公开和公正。
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【项目实施方案】
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本次公开竞聘由××集团人力资源部和诺姆四达共同合作完成，其项目的主要流程如下：
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【项目特色】
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◇ 规模大，涉及的岗位、人数众多，需要强大的专家库、题库支持；
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本次测评涉及部门多达32个，岗位102个，人员509名，如何有效而又有条不紊地对上述人员进行测评，无论是从测评技术还是从组织实施上都提出了较高要求。首先，从测评技术上，由于岗位涉及煤、电、路、港、航、油六大产业板块，30多个不同性质的工作部门，如何在笔试和面试题目设计上，既体现出对基本能力素质的考察，又有针对性地考察专业素能，这是一个难点。本次项目动用了诺姆四达强大的专家库和题库资源，在通用的基本能力素质上，采用线上性格测试、行政能力测试、管理知识和技能测试，公文写作测试。在针对岗位的专业能力方面，聘请煤电路港航油板块的各行专家，开发了有针对性的专业笔试题目和面试题目。以下是本次测评所涉及的各板块专业题目。
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