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图6-1 两种薪酬体系示意图
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◇ 以职位为基础和以技能为基础的薪酬体系的比较
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下表分别对基于职位、技能和能力的方法进行了对比。在基于职位的结构中，员工晋升到更大的责任岗位可以获得工资的增加；而在基于技能的结构中，员工获取更高价值的技能/能力则可以获得工资的增加。从逻辑上讲，员工愿意关注如何获得晋升（经验、绩效）或如何获取必要的技能或能力（培训、学习）。
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表6-1 不同薪酬体系的对比
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基于胜任力的薪酬体系作为一种新兴体系，相比而言，具有以下几个方面的优缺点：
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1．优点
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（1）有利于员工个人胜任力的提高与扩展 。新的薪酬体系使员工不再需要依靠岗位晋升的方式获得加薪，淡化了官本位思想。它引导员工将专业水平向纵深发展方向钻研，它也鼓励员工学习相关的新知识与技能，提高综合水平，通过员工胜任力水平的提高与扩展来获得更高的报酬。
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（2）有利于企业核心竞争力的增强，实现企业战略 。员工的胜任力是企业核心竞争力的基础。基于胜任力的薪酬体系像一根指挥棒，指引着员工努力学习和提高企业需要的各种胜任力，提高企业人力资源整体竞争力。
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（3）有利于企业组织的变革 。全球竞争的加剧和日趋迅勐的信息技术要求组织减少中间管理层次、重组业务流程。基于胜任力的薪酬体系淡化了岗位在薪酬结构中的作用，引导员工注重自身胜任力水平的提高，有利于企业进行组织变革，提高管理的灵活性，适应环境变化。
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（4）有利于吸引和留住高水平的人才 。高水平的人才往往希望能在自己的专业领域有所建树，他们追求自我实现需要的满足，基于胜任力的薪酬体系为他们创建了一个发展平台，薪酬政策向胜任力倾斜，激励他们专注于自身价值的实现。
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2．缺点
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在认识了这种薪酬体系的优点的同时，我们也要清醒地认识到它自身存在的不足。
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（1）实施基于胜任力的薪酬体系会增加企业的成本，提高管理难度。 企业为了科学合理考核员工的胜任力水平，必须创建一套胜任力评价体系，设置待评的胜任力要素和等级标准，并对每个员工进行评价。同时，随着企业战略的调整，企业所需要的胜任力要素要进行相应的调整，对员工的评价工作也随之及时更新。这个创建体系、评价、调整体系、再评价的过程，企业要设置专门的组织负责。有条件的可以聘请外部专家进行专业设计与指导，而且这个过程与企业每一个员工的切身利益息息相关，每个员工都要参与，企业花费自然不菲。另一方面，从原有的薪酬体系转化为基于胜任力的薪酬体系必然会引发一部分员工的抵制，增添了管理的难度。
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（2）实施基于胜任力的薪酬体系必须创建配套的培训体系和绩效管理体系。 基于胜利力的薪酬体系对企业人力资源工作提出了较高的要求。企业对员工的胜任力开展评价后，员工会发现某些胜任力要素需要进一步提高，同时企业根据战略的改变会增加或减少一些胜任力要素，这些要素就需要开发相应的培训项目，为员工提供学习、改进的机会。
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解码胜任力 [:1704309179]
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第二节 如何创建基于胜任力的薪酬体系
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薪酬的应用流程主要分三步走。第一步：确立薪酬的框架；第二部：确定薪酬水平；第三部：调整薪酬水平。因为目前主要针对能力素质模型在薪酬方面的应用，所以主要讨论与能力素质相关的薪酬应用。
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胜任力与薪酬挂钩的方式有两种：一种是直接挂钩。基本工资完全由胜任力的水平决定，即基本工资＝100％胜任力工资；或基本工资部分由胜任力的水平决定，即胜任力工资在基本工资中占一定的权重，其他部分可由岗位或绩效决定。即薪酬＝a％胜任力工资＋b％岗位工资＋c％福利津贴，各部分的权重由企业根据自身情况确定。
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鉴于大部分公司目前的薪酬构成已经固化为固定工资、绩效奖金与福利三个构成成分，在第一步确立薪酬的框架时，主要有三种可以选择引入能力薪酬的操作方案：
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在固定工资中设立与能力素质直接挂钩的能力薪酬，岗位薪级由IPE(1) 决定，岗位薪档由个人与岗位任职资格（包括知识、经验、技能等）的匹配程度决定。
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在固定工资中设立与能力素质直接挂钩的能力薪酬，岗位薪级由IPE决定，岗位薪档由个人与岗位任职资格（包括知识、经验、技能等）以及能力素质要求的匹配程度共同决定。
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设立额外的能力素质浮动奖金，以进行明确的导向性激励。
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与能力素质相关的薪酬在大多数情况下均被纳入固定收入部分，因为能力作为一种较为稳定的个人特质，是不容易产生明显变化的。特别是以素质模型为标准设立的能力薪酬标准，短期内（半年到一年）能够使其中一到两项能力素质指标产生明显提升就已经很不容易了，而一到两项指标的变化对以模型为整体标准的评估来说，影响则更小。
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但如果特别强调能力素质的发展，强调个人的不断进步，那么可以在浮动薪酬部分设立与能力素质相关的部分，以进行特殊的激励。
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