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解码胜任力 第七章 基于胜任力模型的绩效考核
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第一节 绩效考核中的KPI与KCI
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绩效管理是企业实现战略目标的有效途径，通过对部门和员工的工作业绩实施有效的管理，来使每个员工、每个部门的努力方向与企业的战略目标保持一致，从而达到通过每个个体目标的完成来实现企业总体战略目标的目的。
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企业的绩效考核到目前为止共经历了四个发展阶段：第一阶段是表象性考核阶段，主要考核重点为员工的日常表现、工作纪律与工作态度；第二阶段为目标管理阶段，主要考核重点为部门与员工的工作计划和工作职责；第三阶段为关键绩效指标考核阶段，主要通过为考核对象设置关键绩效指标（俗称KPI）来进行考核；第四阶段为关键绩效指标与关键能力指标相结合阶段，除了对KPI进行考核之外，还对KCI（人力资源管理上的KCI指的是人力资源管理胜任力，所谓的胜任力特征是指在工作中能够区分绩效高低的员工的指标）进行考核，即对考核对象的高绩效达成的关键胜任力指标的评定，通过工作行为评定把能力、个性、动机、态度等进行量化和定性，最终使得反映绩效的过程影响因素可控、可观察、可培养。也就是说，KCI的考核是创建在胜任力模型的基础之上的。
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从实际经验来看，以计划体系为基础的KPI考核迫使考核者与被考核者都要以结果为重，业绩考核常常忽视“过程”，或过于侧重“结果”，这使得KPI考核带有一定的片面性。KCI的考核增加了对过程的考察，例如对销售工程师的考核，除了要考核他们的业绩完成情况之外，还需要考察对实践操作是必要或关键影响因素的方面，如“能否通过自己的开拓能力而对企业经济效益做出较大贡献”等方面的能力。
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KCI还可以帮助管理者及时发现人才，这是业绩考核做不到的。KCI考评可以及时发现被考评者所具备的其他特长，从而通过培训和岗位轮换，将其安排到更合适的岗位上，这样既能保证不浪费人才，还能保证业绩目标的实现。
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KPI引导人们重实效、重实绩，积极有所作为；KCI则引导人们注重个人的全面发展和团体协作。前者是对“事”的考核，强调“做事”；而后者更重视“人”的存在，是对“做人”的认可。后者无疑是更加人性化的管理工具。
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KPI主要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩。比如每月进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金挂钩，在同样职位上，广义的“业绩”应是决定分配的唯一标准，这样才能体现多劳多得的公平原则。而KCI主要与人员任用、干部提拔挂钩。人员任用、干部提拔不但要看有关人员的“业绩”，而且要以素质考评为依据，不能以业绩为唯一依据，业务能力强不等于管理能力强，业务员不能因其业绩好就当经理。KPI偏重于解决薪酬的公平性，而KCI偏重于如何用好人，两者各有偏颇，只有将业绩考核和素质考评结合起来，才能全面统筹好薪酬与职称的关系。
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从以上的分析可以看出，将KPI与KCI结合起来进行考核是一种更为科学、全面的管理方式。在实际操作中，两者应当如何结合呢？
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第二节 KPI与KCI的结合
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KPI与KCI应当如何结合，并没有标准的答案，要根据企业和行业特点、业务特征、不同层级、不同职能的要求来进行区分。
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通常而言，有以下三种类型：
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表7-1 各考核方案对比
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方案一：即完全以结果论英雄。完全以结果为导向的考核存在的风险在于，能力态度不计入绩效分数。这样员工就不会关注能力态度要求的行为，可能会使员工为达目的不择手段。
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方案二：公司给员工传达的信息是更看重员工的工作结果，但是也关注达成结果的过程。这个方案更适用于一些基层的员工，或者如销售这类靠数字说话的工作。一方面，业绩的比重要高于能力的比重；另一方面，它跟方案一的区别在于，它也关注员工达成结果的过程，通俗点说，就是产品卖出去很重要，但怎么卖出去的也重要。因此，这一方案对于销售而言，适用的是对塑造品牌形象、公司品质比较看重的公司。
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方案三：公司给员工传达的信息是更看重员工达成工作结果的过程，这种方案对于管理人员或者研发类人员更为适用，因为他们的很多工作不能单纯用结果来评价，工作过程更重要。
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此外，从层级上来看，随着层级的升高，对结果的要求会越来越重，反之，对于中基层员工，强调结果之外，也同时强调过程中的能力、态度。
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表7-2 各层级考核方案对比
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除此之外，不同行业也存在着一定的差异，在市场化程度高、业绩驱动型的企业中，KCI占较低比重（通常在20％～30％），相对而言在垄断型企业，KCI的比重会提高（30％～50％）。例如：
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某垄断型能源企业对部门主管的考核：
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