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解码胜任力 [:1704309187]
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第一节 从胜任力出发提升人才培训发展的有效性
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企业的发展是战略，战略的核心是执行，执行的根本是人才。战略人力资源管理、人才管理、人力资本管理等一系列词语与财务管理、营销管理、技术管理一同成为企业决策层的核心关注点，突显出企业对人的日益关注。罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿的平衡计分卡模型将学习与成长列为影响组织绩效的四大因子之一。彼得· 圣吉（Peter Senger）的《第五项修炼》让诸多企业管理者对学习型组织的创建趋之若鹜。这一切都说明，员工的成长与发展是企业现实的渴求。
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对于企业来说，培训工作一直都是人力资源管理的六大模块之一，培训工作也一直在开展，从新员工入职培训到基层员工技能培训，到中高层管理者领导力培训都有覆盖。但是总体上来看，各企业培训的效果却参差不齐。像IBM、摩托罗拉、通用这些国际企业，认为培训的投入产出费效比至少是1：3，因此培训费用较多，而且培训的实施操作、效果评估都比较规范。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1％～3％，最高的达7％。但是，国内很多企业的培训在现实工作中却遇到一些问题，导致培训部门成为了“鸡肋”部门。领导认为这是花钱的部门，效益好的时候没有问题，一旦效益波动，培训部门便直接受到冲击。培训部门自身对于培训需求的准确把握、培训的有序实施等工作仍存在不少问题。而被培训部门的很多人对培训则有错误的认识，所以他们不重视培训工作，要么不参加，要么“出工不出力”。这些方面相互影响、相互掣肘，导致培训工作很难达到预期的效果。
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虽然面临很多问题，但是目前国内企业总体趋势仍然是：企业逐步扩大培训投入。一方面因为国内企业的快速发展，另一方面则因为企业管理者逐步认识到未来企业的竞争力主要是人才的竞争，所以迫切希望培训工作能有效帮助企业创建人才优势。因此，从任何角度来看，培训的效果都是关于培训的一切工作的核心。目前最为常用的培训效果的评估是根据柯克帕特里克（Jim Kirkpatrick）四层次评估模型。
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图8-1 柯克帕特里克四层次评估模型
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反应层评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法，主要是一些主观性的感受。
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学习层评估是指对知识、技能等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作仿真等方法来考查。
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行为层评估指在培训结束后的一段时间里，员工的关键绩效行为是否有所改善。
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效果层评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，即培训是否带来了工作绩效的提升。
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从理论上看，这个模型是比较完备的，既关注了被培训者的主观感受，又关注到了其知识、技能的获得、行为的改变甚至是绩效的提升。但是，现实的情况是，根据这个模型，企业往往只能关注到员工培训后的主观感受如何，知识技能是否获得，而行为是否改变就很难评估了，更不用说绩效是否有因果性的提升。所以，我们常常看到企业在培训结束后，培训部门会进行一些对被培训者的问卷调查，基本也就只能了解员工是否对培训的内容、形式满意，是否觉得讲师水平高，等等。因此，企业面临着培训效果评估难以精准量化的问题。
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但是，这对于培训效果的影响只是效果评估上的影响。换句话讲，培训可能产生了巨大的影响，但是通过这个模型，通过问卷的手段去评价，却很难准确量化。而真正可能导致培训没有效果的是培训需求的确定。如果对没有进行充分需求分析的培训项目进行评估，那么评估的结果多半是令人失望的。对许多管理层来说，培训工作“既重要又茫然”，根本的问题在于企业虽意识到培训的重要性，但对自身的培训需求不明确。
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培训需求的确定为培训的有效开展制定了方向，只有方向对了，才能谈得上有效。所以，企业在开展培训时，通常第一步都是培训需求的确定 。但是做好这项工作却不简单。培训在中国企业兴起伊始，企业的培训需求甚至直接来源于培训市场课程的火爆程度。之后的培训市场又慢慢向培训讲师市场变化，哪个培训师名气大就请他来培训。这样的培训是否有效基本沦为空谈。
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当下，很大一部分的企业在培训需求的确定时，会从企业、岗位、业务与员工四个维度考虑。企业通常的做法是从其中一个或者多个角度来分析需求。企业层面的培训基本上是企业文化、企业规章制度层面的基础培训，通常是针对新员工入职时开展的。岗位层面的培训则是岗位相关的知识、技能、能力素质的培训，这是最为核心的培训部分。业务的培训一般是针对与产品、服务相关知识的培训。员工层面的培训则是关注其职业生涯发展。这是一种比较全面的、科学的培训需求分析的方法。但是，效果如何还得看具体的操作过程。
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对于培训需求的制定，一些企业的做法是由员工本人提出培训的要求，部门汇总审批。还有一些企业是由部门领导直接提出，通常是领导认为下属需要提高的方面，有的企业对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话。这样的做法显然是不合理的。
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对于企业培训需求的确定，通常可以考虑两个方面：一是组织需求。从组织发展的角度看，员工在各岗位上需要什么能力，目前哪些能力需要提升；二是员工个人层面。从员工自己的成长规划考虑，需要提升哪些能力。科学的做法是，以组织发展需求为基础，兼顾员工个人成长计划，二者有机统一才能达到最为理想的效果。
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那么，从组织层面，应该如何做好员工的发展工作呢？
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一 定标准
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只有我们知道要什么，才有可能获得什么。对员工的知识、技能以及能力素质进行培训，首先就得对此有一个标准，对员工的知识、技能和能力素质的要求到底有哪些，它们应该达到什么样的水平才能胜任现在的工作岗位。只有清晰界定，才能做到心里有杆秤，才知道培训怎么开始，何去何从。
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某企业是一家中部地区的国有大型化工企业。企业在快速的发展过程中，对于人才的需求量也越来越大，尤其是中层管理人员。但是受到各种原因的制约，人才补充的数量和速度远远跟不上企业的需求，导致人才拔高任用的情况出现。例如，由于缺乏车间主任，内部培养准备不足，外部补充不畅，便直接从科长“破格提拔”，这样的情况普遍存在。为了不影响企业的生产，高层领导想到了培训。让“破格提拔”的中层干部先上任，再学习，快速胜任其工作职责。
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人力资源部门跟某咨询公司合作，提出了其培训方案。首先要摸清楚，这些中层干部到底需要掌握哪些知识、技能、能力素质。其中，知识、经验、技能是显性的、门槛性的要求，能力素质是隐形的、择优的要求。如表8-1所示，对于岗位的要求按照“知识”、“经验”、“技能”和“能力素质”分类。其中知识又分为岗位专业性的知识及企业通用性的知识；经验从专业资格、学历、工作经验和管理经验来区分；技能区分为专业技能与管理技能；能力素质包括企业通用的素质、岗位要求的素质，以及个性方面的需求。并且，知识区分了掌握要求，有些是要求精通的，有些只要求掌握或者了解；经验也有具体的要求；对于技能和能力素质的要求则可以根据企业的实际情况设置一定的要求水平。这样，既保证了岗位标准的全面性，又保证了可操作性。
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表8-1 经营管理部部长岗胜任力标准（示例）
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表8-2 “培养下属”胜任力指标解释