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当下，很大一部分的企业在培训需求的确定时，会从企业、岗位、业务与员工四个维度考虑。企业通常的做法是从其中一个或者多个角度来分析需求。企业层面的培训基本上是企业文化、企业规章制度层面的基础培训，通常是针对新员工入职时开展的。岗位层面的培训则是岗位相关的知识、技能、能力素质的培训，这是最为核心的培训部分。业务的培训一般是针对与产品、服务相关知识的培训。员工层面的培训则是关注其职业生涯发展。这是一种比较全面的、科学的培训需求分析的方法。但是，效果如何还得看具体的操作过程。
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对于培训需求的制定，一些企业的做法是由员工本人提出培训的要求，部门汇总审批。还有一些企业是由部门领导直接提出，通常是领导认为下属需要提高的方面，有的企业对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话。这样的做法显然是不合理的。
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对于企业培训需求的确定，通常可以考虑两个方面：一是组织需求。从组织发展的角度看，员工在各岗位上需要什么能力，目前哪些能力需要提升；二是员工个人层面。从员工自己的成长规划考虑，需要提升哪些能力。科学的做法是，以组织发展需求为基础，兼顾员工个人成长计划，二者有机统一才能达到最为理想的效果。
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那么，从组织层面，应该如何做好员工的发展工作呢？
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一 定标准
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只有我们知道要什么，才有可能获得什么。对员工的知识、技能以及能力素质进行培训，首先就得对此有一个标准，对员工的知识、技能和能力素质的要求到底有哪些，它们应该达到什么样的水平才能胜任现在的工作岗位。只有清晰界定，才能做到心里有杆秤，才知道培训怎么开始，何去何从。
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某企业是一家中部地区的国有大型化工企业。企业在快速的发展过程中，对于人才的需求量也越来越大，尤其是中层管理人员。但是受到各种原因的制约，人才补充的数量和速度远远跟不上企业的需求，导致人才拔高任用的情况出现。例如，由于缺乏车间主任，内部培养准备不足，外部补充不畅，便直接从科长“破格提拔”，这样的情况普遍存在。为了不影响企业的生产，高层领导想到了培训。让“破格提拔”的中层干部先上任，再学习，快速胜任其工作职责。
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人力资源部门跟某咨询公司合作，提出了其培训方案。首先要摸清楚，这些中层干部到底需要掌握哪些知识、技能、能力素质。其中，知识、经验、技能是显性的、门槛性的要求，能力素质是隐形的、择优的要求。如表8-1所示，对于岗位的要求按照“知识”、“经验”、“技能”和“能力素质”分类。其中知识又分为岗位专业性的知识及企业通用性的知识；经验从专业资格、学历、工作经验和管理经验来区分；技能区分为专业技能与管理技能；能力素质包括企业通用的素质、岗位要求的素质，以及个性方面的需求。并且，知识区分了掌握要求，有些是要求精通的，有些只要求掌握或者了解；经验也有具体的要求；对于技能和能力素质的要求则可以根据企业的实际情况设置一定的要求水平。这样，既保证了岗位标准的全面性，又保证了可操作性。
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表8-1 经营管理部部长岗胜任力标准（示例）
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表8-2 “培养下属”胜任力指标解释
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表8-3 “安全意识”胜任力指标解释
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二 照镜子
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标准就像一面镜子，照镜子则是要根据能力标准盘点员工的能力，找出其优劣势，以促其保持优势，摆脱劣势。从企业角度来看，只有了解了大部分员工的能力水平，并与企业制定的人才标准作比较，才能清楚地掌握目前企业普遍并亟待提升的能力是什么，关键岗位人才的差距在哪里。从员工角度来看，与自己的职业生涯规划相比，目前这一阶段自己需要掌握什么样的能力，哪些达到了，哪些还需补充，怎样有效地推进个人的成长。若二者能有机整合，对于企业和员工便是一个事半功倍的双赢的结果。照镜子，也就是能力素质盘点，其方法有多种，包括标准化的测量工具（如考试、心理测验等）、评价中心技术等。
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图8-2 某企业员工能力盘点（样例）
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三 绘地图
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员工能力盘点之后，可以获得其“能力地图”，在此基础上，便可以绘制人才的“发展地图”或“学习地图”。
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通常，企业或岗位的学习地图一般都是从两个出发点来设置。一是企业最关注的能力素质，也就是关乎企业核心竞争力的能力要求；二是某些关键能力素质，通过第二步“照镜子”，可以盘点出企业员工需要重点提升的关键能力素质。“绘地图”也可以区分几个层次，一是根据企业的总体人员水平状况来制定学习发展方向和路径；二是在总体的基础上进一步区分岗位的特点，由此进行针对性设置；三是在前两者的基础上进一步结合员工个人的职业发展规划进行全面的考虑。
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