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2.期待用复杂的技术或管理手段,解决由复杂性带来的问题。事实上,解决复杂性的最好办法是降低复杂性,就像第一个老总的例子那样。
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3.期待能很快改变一个人。事实上,一个人从小形成的思维方式几乎是很难改变的,性格和工作方式的改变是非常缓慢的。
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4.期待一个员工能在自己苦口婆心的教导下很快成长。事实上,一个人的成长需要时间和机遇。成长是可能的,但成长需要时间。
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5.期待一个不平凡的人能很快帮自己改变周围的一切。事实上,大部分管理者的宿命是和一群平凡人一起做出不平凡的事情来。
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6.期待自己能应付一切的事情。事实上,没有一个人是超人,能自己应付一切。我们必须信任别人,必须放权,必须不断反省自己的局限。
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当我们遇到无法解决的问题时,最好的办法是问问自己,是不是我们对人和对事有错误的期望?如果期望是错误的,我们就会越发心切,但解决问题的可能性反而越小。而当我们调整了期望,就会心平气和地寻找真正适合我们自己、适合企业以及适合员工的办法,也就可能让问题得到解决。管理者成长的过程,就是不断根据新经历和再思考改变自己期望的过程。
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宋博士用人微博:
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◎管理是一场博弈,你依赖一个人,就别想管住这个人。为防止对个别员工的过于依赖,要将这些员工的个人经验转化为企业经验,加强标准化工作。
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◎别把思考都交给了电视,别把联系都交给了手机,别把双腿都交给了汽车,别把健康都交给了药丸。
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让用人回归简单 7 用“对齐”解决执行力的难题
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大部分公司里最应该解决的,其实不是员工心态的问题,而是和员工对齐的问题。价值观的对齐最重要,如果老板和员工有共同的价值观,很多事情就根本不需要管理;其次是目标的对齐或者目标的一致性;部门间的对齐是老板或者总经理最重要的日常工作;还有一个很重要的是人员的对齐,即人员与岗位要求的对齐、个人优势与其所做事情的对齐。
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在许多战争题材的电影里,我们都能看到这样一幕:在开始打仗之前,指挥官们会拿出各自的手表,把时间调整到一致。部队里的人把这件事称为对表。
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对齐其实很简单,就是想办法让老板和员工有一致的目标,一致的看法和做法。换句话说就是,对齐是企业里的对表。
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对齐为什么重要?如果我们在战场上说四点钟开始总攻,而每个人表上的时间不一样,那么仗自然是打不好的。
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当一个公司里出现所谓的执行力问题时,我们往往会在员工的态度上找答案。我们会花很多时间给员工做思想工作,我们会花很多钱送员工去听某个大师的演讲,希望他能从此改变人生的态度。但我们很少从最简单的一个地方寻找问题的答案,那就是,员工可能根本不知道我们在想什么,不知道自己该干什么,更不知道如何干才符合公司的期望。大部分公司里最应该解决的,其实不是员工心态的问题,而是和员工对齐的问题。
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企业里什么事情需要对齐?我的理解是四个方面:一是价值观的对齐,二是目标的对齐,三是部门间的对齐,四是人员与岗位的对齐。
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价值观的对齐最重要,如果老板和员工有共同的价值观,很多事情就根本不需要管理(我一直相信,管理的最好状态是没有管理,沟通的最高境界是不用沟通)。如何做到价值观的对齐?我认为最重要的是选人,其次是在公司内部建立起一个相应的文化氛围,能把有类似价值观但和公司不太一致的新人同化。
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其次是目标的对齐或者目标的一致性。很多公司的问题是,员工理解的目标和公司真正的目标不一致,两者统一不起来。解决这个问题的办法是,正确使用老生常谈的管理工具:预算和目标管理。很多老板花在和员工讨论预算及目标的时间太少,公司目标通常是老板拍脑袋做出来的。这是导致员工不了解或者不认可老板目标的根本原因。
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部门间的对齐是老板或者总经理最重要的日常工作。公司大了之后,必须分而治之。分而治之就意味着原来一个人办的事情,要分给两个人办;原来一个部门办的事情,要拆分给两个部门办。但只要有分,就必然出现部门间的协调问题。让众多的部门为了一个共同的目标而努力,就是部门间对齐要解决的问题。解决这个问题的办法不外乎开会,报告,定制度,完善流程。
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还有一个很重要的是人员的对齐,即人员与岗位要求的对齐、个人优势与其所做事情的对齐。这也是老板或者总经理日常工作的一项内容:不断地把合适的人匹配到合适的位置上。解决这个问题没有什么特别的办法,需要我们一生的修炼。
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和管理者讨论对齐这个问题,很多人都表示自己已经做了很多努力,给员工讲了很多关于公司的事情,例如公司的愿景、公司的目标、公司的规划、公司的文化、公司的模式等等。
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总而言之,管理者会觉得自己很无辜,不是自己不去沟通,而是员工不理解。但当我们沉浸在抱怨别人的自恋时,我们往往忘了:沟通不是目的,对方理解才是目的!用人者很多时候都在自讲自话,而没有了解员工是否真正理解了、相信了、认可了。
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没有理解,就没有对齐。
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