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有了专业的人和设置合理的部门，老板“推卸”责任的下一个关键点就是，如何引导和帮助这些部门设计出合理的制度和流程，建立良好的合作文化，以便让这些部门间的合作畅通无阻，而不是像以前一样事事找老板。
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当所有这些事都做得差不多的时候，你的责任就能“推卸”下去。即使你较长时间不在公司，也不会出现混乱。但这个过程肯定是一个持续2～3年，还可能很痛苦的过程，因为你需要同时做并且做对很多事情：想清楚你的组织结构，设置好合理的岗位，为这些岗位配上合适的人，用制度和流程让这些人和部门之间保持有效的沟通，让所有人改变依赖老板做决定的工作习惯，给有依赖感的人断奶。做好这些事情的关键是，你改变自己的思维，学习做上面所提到的也许原来并不会做但又必须做的事情。
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在这个阶段你会面临一个困境，那就是，开始时你要花比平时多得多的时间带领公司完成这个转变。这是一个先苦后甜的过程。没有开始的苦，就很难有后面的甜；有了开始的苦，就有后面的甜。一旦完成了这个转变，你就会有时间和精力做更重要的和自己想做的事情了。如果想省去这个环节，像开头的那个老板那样，你就不仅仅要从头做起，还要耽误更多的时间。
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宋博士用人微博：
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◎企业需要精神领袖。不做老板做教父，不仅是企业家的个性追求，更是企业发展的必然需要。
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◎企业文化70％是老板文化。老板的一举一动都在深刻影响您的企业价值观。很多老板会把自己视为公司，但这是一个根本的错误。
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让用人回归简单 3 如何最大限度地发挥员工的作用
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创新不是目的，复制才是目的。创新与复制，就像自然界的阳与阴，谁也离不开谁。很多企业的问题不是缺少创新之阳，而是缺少复制之阴。种下创新种子的同时，不要忘记复制、复制、再复制！复制才是最大程度发挥员工作用的办法。
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一位总经理把他的年度计划给我看，请我帮他把把关，出出主意。在他的计划中，我看到非常多新奇的创意和想法：
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在现有的3个产品之外，他还想再做两个新产品。
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在现有的渠道之外，他还要添加3个新渠道。
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在现有的客户群之外，他还想增加两个新客户群。
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在现有的几个销售模式之外，他还想再尝试一个新模式。
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当他描述对未来创意的时候，我看到他陶醉在自己的梦想中，他的眼神里充满了对新的一年无限的期待。我感觉到，他希望从我这里得到对他一个人花费了大量心血做出来的计划的肯定和赞许。
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但我对他说：非常抱歉，在你的计划里，我看到的是创新、创新、再创新，却没有看到一点点更现实的复制。其实一个年度计划里应该70％是复制，30％才是创新。
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我问他：你有没有总结过，在过去一年里，你们什么地方是做得好的？在你的计划里，有没有把已经经过验证的过往的创新复制、复制、再复制？
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他说对这个问题没有多想，因为感觉那些事情大家都已经知道，重复一个已经会做的事情对他而言没有挑战性，自己作为老总首要任务是带领大家创新。
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创新的确是重要的。没有创新，没有独一无二的追求，一个企业就不可能走远。但只知道创新，不知道把成功创新通过复制放大到无法再放大，也是错的，而且这个错误可能是我们管理者和员工最容易犯的，同时也是最愚蠢的错误。
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为什么说这个错误愚蠢？
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我们都知道老熊掰棒子的故事，我们都会嘲笑老熊的愚蠢。但很多公司努力做出的众多创新的命运不是和老熊掌中的棒子一样，被拿起又被扔掉了吗？如果我们对过往通过艰难的创新取得的成果，没有充分总结和利用，就继续做同样艰难的新的创新尝试，那不就是舍近求远吗？
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很多企业的成功其实不是创新的成功，而是复制的成功，例如大部分连锁企业。有一些企业的做法甚至不是复制自己的成功，而是复制别人的成功，例如很多人认为腾讯就是这样成功的。应不应该复制别人的成功是另外一个问题，但复制自己的成功是没有任何问题的。易中的德国合作伙伴Haufe取得增长的一个秘诀就是收购别人的产品，然后用自己成熟的渠道把产品销售出去。这其实也是复制，和腾讯的做法没有太大的差别。
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年终做计划或预算的基础不应该是天马行空的创新，而应该是对企业过往有意识试验（有意识地创新）及无意识经验（意想不到的成功）的总结。
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创新不是目的，复制才是目的。
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