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执行者则只知道按上面的要求去做。
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这三类人对公司的贡献是非常不同的。如果执行者对公司的贡献是1，优化者对公司的贡献则是在1的基础上提高一些百分比，创造者却能让1变成3、5甚至是10。
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作为管理者，我们的任务是知人善用，让擅长创造的人去创造、擅长优化的人去优化、擅长执行的人去执行。我们可能犯的一个大错误是让只会执行的人去做创造性的工作。如果你发现问题出现在这个上面，就要及时地调整你的组织结构、岗位设置及人员配置。
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对一个员工来说，我的忠告是要尽量让自己从一个执行者成长为优化者，最终成长为一个创造者。对任何公司来说，创造者的价值都更大。
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如果你想得到上司的青睐、职场上的晋升、薪酬的提高，最好的办法是学会为公司做创造性的、让效率倍增的工作，而不是天天一成不变地重复做你感觉很舒适、很熟悉的工作，或一些小打小闹的优化工作，更不是熬年头、搞关系、抱怨上司。当你的上司告诉你可以尝试新方向的时候，你应该积极地接受和积极地尝试，而不是用我上面例子中的话告诉你的上司为什么你不能做，或者为什么还需要半年的时间才能开始做。
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为了自身的成长，请学会放弃对新事情的恐惧。
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为了自身的成长，请不要掉入完美主义的陷阱。
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做到这些的方法，就是让自己学会先创造，再改造。
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宋博士用人微博：
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◎（转发）韦尔奇的用人规律：“在一个组织中，有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。这是一个动态的曲线。一个善于用人的领导者，必须随时掌握那20％和10％人的姓名和职位，以便实施准确的奖惩措施，进而带动中间状态的70％。这个用人规律，被我称之为‘活力曲线’。”
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◎老板应该关注两类人：少数的、非常能干的、有上进心的能人；大量的、平凡的、稳定的普通人。很多老板只关心第一种人，不关心第二种人。
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让用人回归简单 6 4个排序让员工苦劳变功劳
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建议一：做正确的事，而不是仅把事做正确。对大部分管理者来说，想清楚什么是正确的事情就及格了，因为一件正确的事情即使你只做对了60％～70％，你也会得到六七成的整体结果。建议二：抓大放小，从大到小。建议三：抓上放下，从上到下。建议四：向上沟通，向下沟通。
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一个老板给我诉苦：公司里一个部门业务看上去很不错，大家一致认为市场潜力很大，部门负责人和下属也都很投入，几乎天天都加班。但几个月过去了，业绩却没有进展。更可怕的是，部门负责人开始悲观失望起来，开始怀疑公司对市场的判断力，怀疑自己做事的能力，怀疑做这个事情的意义。
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到底问题出在什么地方？
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我的经验告诉我，这样的问题通常不是外部原因造成的，问题很可能出现在这个部门负责人对自己及部门工作的错误排序上。我猜测这个部门的负责人自己在做大量细节的工作，同时也在指挥下属做更多的更细节的事情，但这个业务真正需要解决的大问题却没有人管理。
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老板回去和部门负责人开了一个会，让部门负责人罗列自己正在做的以及他布置下去的工作。结果他发现这个人和他的下属都在做很多流程优化的细节工作，而部门内的大事如产品改造，新客户营销方案的设计，重要岗位人员配备却没有人过问。更糟糕的是，部门负责人认为他现在做的事情就是部门的大事，他根本不知道还有什么比他做的事情更大的事情。
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这是一个典型情况，很多管理者在管理岗位上很久，却没有学到管理的一个真谛其实是在正确的工作排序上。排序对了，事半功倍；排序错了，事倍功半，就像上面例子中那个部门负责人那样。在这里把我给易中公司管理者的4个排序建议与你分享，也许能帮你理清你的管理思路。
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建议一：做正确的事，而不是仅把事做正确。
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这条原则应该是我们管理排序的终极原则。
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我们首先要do the right thing，做正确的事。其次才是do the right thing right，即把正确的事情做正确。
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如果我们特别聪明，我们也许能够do the right thing right at first time，即第一次就把正确的事情做正确，但这绝对不应是我们做事的标准。对大部分管理者来说，想清楚什么是正确的事情就及格了，因为一件正确的事情即使只做对了60～70％，你也会得到六七成的整体结果。但不重要的事情即使你做对了120％，它的整体效果也不会有10％。请在做一件事情前问自己：这真的是值得做的事情吗？
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建议二：抓大放小，从大到小。
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