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所以，无情往往成了老好人的另一面。
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对这类问题，我的建议是，管理者尽可能地创造一个“对事不对人”的管理环境，让事情和人情分开：人是人，事是事。
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在这样的环境下，上司不能因为人情而回避任何重要和难以处理的事情。但同时他要让下属知道，他所做的一切，都是在检讨事，而不是在抱怨人。
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如果管理者能形成这样的对事不对人的管理环境，下属就有更大的勇气承担大家对事情的讨论，因为他知道，大家的讨论都是为了更好地做事，而不是为了难为自己。
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如果管理者能形成这样的对事不对人的管理环境，管理就会变得简单：我们讨论事情的时候不必过分顾忌感情这个无法把握的东西，不必在意谁说过什么话，不必在意谁对谁错，不必在意面子，只要把注意力放在解决问题上，一个问题的解决就可以期待了。
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如何才能营造“对事不对人”这样的管理氛围，实现简单的管理？我觉得有三个方面很重要：
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一个方面是管理者要不停地告诉大家，我们所做的一切检讨都不是为了让某一个人难堪，而是为了解决问题。
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另一个方面是管理者要有自我批评的勇气和意识。如何让别人相信你能把人和事分开？首先从自己做起：自我批评不是对自己这个人的否定，而是对自己做错事情的反省。
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最后管理者要有开始的勇气。因为习惯了做老好人，习惯了只表扬不批评，习惯了遇到事情躲着走，会很恐惧这样做的后果。但我的经验是，当你开始不因为回避感情问题而躲避真正的问题时，反而更能增加管理者的魅力，增加团队的凝聚力和企业的战斗力。
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如果我们选对了人，如果我们自己有自我批评和承认错误的能力，如果我们能在对事不对人的氛围中培养自己的下属，那么一个部门、一个企业就能培养出上下相互信任的氛围，大家就能更好地就事论事，管理就能真正简单起来。信任，而不是猜忌，才是管理应有的境界。
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宋博士用人微博：
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◎批评应对事不对人。在批评员工前要先表扬一番；在批评后再表扬一番。总之，用一种友好的气氛开始和结束谈话。
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——玛丽·凯
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◎最有效的批评人技巧：找旁边没人的时候；姿态不要高高在上，声音不要太高亢；对事不对人，不要点评人格；尽量缩小批评范围，让对方去领悟。
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让用人回归简单 8 如何通过会议管人
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管理就是开会，但开会不一定就是管理。“会议五不原则”是重要的：一、不开没有主持人的会议；二、不开没有议题的会议；三、不开没有争论的会议，四、不开没有时限的会议；五、不开不做决定的会议。
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对很多人来说，管理就是开会。大部分管理者的大部分时间都用在开会上。层级越高，管理者的会议就越多。你要找一个人？“领导在开会”。你想换一个时间找他？“日程这一周已经安排满了”。你有急事？对不起，“领导开的就是紧急会议”。
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如果说不吃饭会饿死人，那么开会就是企业管理的家常便饭，不开会企业就无法正常管理。想想历史上有名的遵义会议、古田会议、庐山会议等等，我们便明白开会有多么重要。
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管理就是开会，但开会不一定是管理。下面是我经常见到的一些会议场景，想必您也似曾相识。
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A公司的月度销售例会上，各地分公司的经理分别用各自发明的表格表述着自己的业绩。对整体业绩不满的销售总监等不及区域经理结束发言，就迫不及待地告诉各个经理他应该做什么、不应该做什么。本来就不自信的下属更加不知道自己要说什么，会议也就慢慢变成了总监一个人的自说自话。最后总监很沮丧，因为没有人理解他的苦心。经理们也很沮丧，因为总监没有理解他们的辛苦。
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B公司的一个部门周例会上，部门里的12个员工一个接一个发言。每个人都认真叙述了上周自己做了什么，像在念一本流水账。没有一个人关心别人说什么，每个人都在盘算自己如何说自己的事情。最后轮到部门领导总结发言，他也和其他人一样，给大家报告了自己上周做了什么事情。两个小时过去了，大家都觉得这样的会议实在无聊，但又没有一个人觉得能改变什么。
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C公司的跨部门协调会议上，销售部的经理和生产部的经理在争论如何解决产品质量和交货期问题。每个人都振振有词，每个人都头头是道。总经理听着大家越来越激烈的言辞，越来越不知道该怎么办。考虑到两个部门的头儿都很关键，谁也不能伤害，就说我们这次无法做出决定，大家回去再想想，另定时间再开会讨论吧。其实已经讨论了很多次，本该做的决定，这次就又给放下了。
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你会开会吗？我相信大部分人认为自己会，就像每个人都认为自己会吃饭一样。但并不是每个人都会吃出健康。我们大部分人在开会，但大部分会议并没有效率，大部分会议也达不到会议组织者期望的效果。
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