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让用人回归简单 8 如何通过会议管人
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管理就是开会，但开会不一定就是管理。“会议五不原则”是重要的：一、不开没有主持人的会议；二、不开没有议题的会议；三、不开没有争论的会议，四、不开没有时限的会议；五、不开不做决定的会议。
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对很多人来说，管理就是开会。大部分管理者的大部分时间都用在开会上。层级越高，管理者的会议就越多。你要找一个人？“领导在开会”。你想换一个时间找他？“日程这一周已经安排满了”。你有急事？对不起，“领导开的就是紧急会议”。
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如果说不吃饭会饿死人，那么开会就是企业管理的家常便饭，不开会企业就无法正常管理。想想历史上有名的遵义会议、古田会议、庐山会议等等，我们便明白开会有多么重要。
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管理就是开会，但开会不一定是管理。下面是我经常见到的一些会议场景，想必您也似曾相识。
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A公司的月度销售例会上，各地分公司的经理分别用各自发明的表格表述着自己的业绩。对整体业绩不满的销售总监等不及区域经理结束发言，就迫不及待地告诉各个经理他应该做什么、不应该做什么。本来就不自信的下属更加不知道自己要说什么，会议也就慢慢变成了总监一个人的自说自话。最后总监很沮丧，因为没有人理解他的苦心。经理们也很沮丧，因为总监没有理解他们的辛苦。
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B公司的一个部门周例会上，部门里的12个员工一个接一个发言。每个人都认真叙述了上周自己做了什么，像在念一本流水账。没有一个人关心别人说什么，每个人都在盘算自己如何说自己的事情。最后轮到部门领导总结发言，他也和其他人一样，给大家报告了自己上周做了什么事情。两个小时过去了，大家都觉得这样的会议实在无聊，但又没有一个人觉得能改变什么。
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C公司的跨部门协调会议上，销售部的经理和生产部的经理在争论如何解决产品质量和交货期问题。每个人都振振有词，每个人都头头是道。总经理听着大家越来越激烈的言辞，越来越不知道该怎么办。考虑到两个部门的头儿都很关键，谁也不能伤害，就说我们这次无法做出决定，大家回去再想想，另定时间再开会讨论吧。其实已经讨论了很多次，本该做的决定，这次就又给放下了。
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你会开会吗？我相信大部分人认为自己会，就像每个人都认为自己会吃饭一样。但并不是每个人都会吃出健康。我们大部分人在开会，但大部分会议并没有效率，大部分会议也达不到会议组织者期望的效果。
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我相信会议是一个管理者最重要也是最常用的管理工具，每一个人都应该学会使用这个管理工具。如何开有效的会议，让会议帮您做好管理？我相信坚持下面的“会议五不原则”是重要的：
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1．不开没有主持人的会议。会议一定要设主持人，主持人一定要管理会议，主持人不能随便让别人替代，也不能形同虚设。
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2．不开没有议题的会议。主持人会前要准备好议题，给参会者足够的时间做准备，会中要保证会议不跑题。
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3．不开没有争论的会议。会议中主持人要引导讨论和争论，让每个不同的意见都有发表的机会。
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4．不开没有时限的会议。主持人要管理会议时间，要果断打断和会议无关的发言，要提醒发言者不跑题。
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5．不开不做决定的会议。主持人要尽量逼迫大家按一定规则在这次会议上做出决定，而不是延后决策。
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管理就是开会，但开会不一定就是管理。只有掌握了一些根本原则，你才能充分利用开会实现你的有效管理。
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宋博士用人微博：
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◎领导要给员工可以自由讨论的空间，甚至是有建设性的争吵。适度的争执不是坏事，冲突经常是真正进步的必要过程。
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◎某企业定期举办案例分析会，让犯错、出问题者讲述事情经过，在场的人帮他分析出错原因并提出建议。一人犯错，众人受益。
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让用人回归简单 9 如何用工具提高执行力
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一是需要下属有学习和实践的动力，通常这是可以假设的；二是需要给下属足够的培训和“说教”，我们通常也是这么做的；三是需要让下属实际训练，通常这是企业里最欠缺的，而这是执行力差的根本原因。在培训+训练这个（很慢的）常规方法之外，解决知行合一问题最重要的办法是，在一切可能的地方为下属创造让其容易执行的标准化的工具。管理者最重要的任务之一就是为下属发现或发明可以简化其工作、提高其效率的工具，而不是给下属灌输概念或者抱怨下属没有执行力。
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一次，我参加一位年营业额近亿元的客户的内部会议，见到这样的情况：
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公司的部门经理汇报完毕，负责业务的常务副总很不满意。不满意的原因倒不是因为上个季度的计划没有完成，而是他觉得部门经理汇报的方式像是报流水账，汇报的内容让他觉得这些人根本没有弄明白问题出在什么地方。
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